トピック 3
フィードバックの仕組み
心理的フィードバックの概念。
人が自分自身を認識する方法や形式はさまざまです。たとえば、これは、自分と他人との比較の結果として、社会的相互作用の結果として、または内省を通じて起こります。 対人コミュニケーションの過程では、この問題は特別なメカニズム、つまりフィードバックメカニズムを使用して解決されます。
フィードバック – 受信者がコミュニケーターをどのように認識し、彼の行動や言葉をどのように評価しているかに関する情報.
コミュニケーションにおける情報は、単に相手から相手に伝達されるのではなく（通常、情報を送信する人をコミュニケータ、情報を受信する人を受信者と呼びます）交換されることに注意してください。 したがって、コミュニケーションにおける情報交換の主なタスクは、単に情報を順方向または逆方向に変換することではなく、特定の状況またはコミュニケーション上の問題に関する共通の意味、共通の視点、および合意を形成することです。
フィードバックメカニズムの意味は、対人コミュニケーションでは情報交換のプロセスが二重になり、実質的な側面に加えて、受信者からコミュニケーターに送られる情報には、受信者がコミュニケーターの行動をどのように認識し、評価するかに関する情報が含まれることです。 。 したがって、フィードバックは、コミュニケーターの行動に対する受信者の反応を含む情報です。 つまり、以下の 対人フィードバック 自分の行動やその行動の結果がどのように認識され、経験されるかについて、他の人に意図的に口頭で伝えることを指します。
フィードバックを受け取る目的– コミュニケーションの過程で自分自身の行動を修正すること。 フィードバックには、コミュニケーション行為の意識的なコントロール、相手の観察と反応の評価、それに応じた自分自身の行動の変化が含まれます。 フィードバックメカニズムは、自分の反応をパートナーの行動や自分自身の行動の評価と相関させ、話された言葉に対する対話者の特定の反応を引き起こした原因について結論を導く能力を前提としています。 フィードバックには、コミュニケーションをとる人がパートナーの行動をどのように認識し、評価するかに応じて、自分の行動を修正することも含まれます。
フィードバックを提供する目的– コミュニケーションパートナーが自分の行動がどのように認識され、それが他の人にどのような感情を引き起こすかを理解するのを助けます。
フィードバックの種類。 フィードバックはさまざまな方法で送信できます。 まず最初に、直接フィードバックと間接フィードバックについて話します。
いつ 直接のフィードバック受信者からの情報には、話し手の行動に対するオープンで明確な形式での反応が含まれています。 これは、「あなたの言っていることが気に入らない」「今何を言っているのか理解するのが難しい」などのあからさまな発言のほか、ジェスチャーやイライラのさまざまな感情の表れである可能性があります。イライラ、喜び、その他。 このようなフィードバックにより、コミュニケーターの適切な理解が保証され、効果的なコミュニケーションのための条件が作成されます。
間接的なフィードバック- これは心理情報をパートナーに伝えるベールに包まれた形式です。 これを行うために、さまざまな修辞的な質問、嘲笑、皮肉な発言、パートナーにとって予期しない感情的な反応がよく使用されます。 この場合、コミュニケーター自身が、コミュニケーションパートナーが自分に何を提供したかったのか、実際の反応は何なのか、そしてコミュニケーターに対する態度は何かを推測しなければなりません。 当然のことながら、推測が常に正しいとは限りません。そのため、情報交換やコミュニケーション プロセス全体が非常に複雑になります。
フィードバックレベル。 フィードバックはさまざまなレベルで提供できます。
1. 認知的 - 「見た、聞いた、触った」: 参加者はコミュニケーションプロセスに含まれています (「あなたの話では、間が短くなりました」、「あなたは今、何度も何度も…と言っています」、「〜について話しています」あなたの夫、あなたは結婚指輪を触り始めました。「指輪…」など）;
2. 感情的 - 「私は感じます」: 私たちは、見たものに関連して自分が何を感じているかを正確に言います (「これがあなたにとって解決された問題であるかどうか疑問です...」)。ただし、その人には言わないことが重要です。あなたの解釈。
3. 自分自身のアイデア、仮説のレベル - 「私は反応します」。
フィードバック機能。 1950 年、ジョセフ・ルフトとハリー・イングラムは、人の自己認識と自己開示のプロセスを示すモデルを提案しました。これは「ジョー・ハリーの窓」と呼ばれていました（この名前には他にもバリエーションがあることに注意してください）文献（例: ジョハリ ウィンドウ、ジョーハリー ウィンドウ、ジョガリ ウィンドウ）。
したがって、各人は特定の個人的な心理的特徴、個人的な資質や特性を持っており、その存在を知っている場合もあれば知らない場合もあります（または完全に認識していない場合もあります）。 彼の周囲の人々、つまり彼のコミュニケーションパートナーは、彼の個人的な特質に気づいているかもしれないし、気づいていないかもしれません。
したがって、本人とそのコミュニケーションや交流の相手の個人的特徴の「知識/無知」(情報の有無)を報告点とすれば、これらの立場が交差する4つの領域を得ることができます。
米。 2. ジョー・ハリー・ウィンドウ
1. 空き地（または、他の用語を使用すると、開いた窓、または「アリーナ」）には、本人と周囲の人々の両方が知っている行動、感情、動機が含まれます。 これは日常のコミュニケーションの範囲です。 開いたウィンドウには、人が自分自身について知っており、それを他の人に提示する情報、たとえば、彼の名前、彼の習慣や特質の一部が含まれています。
2. 死角エリア(ブラインド ウィンドウ、「ブラインド スポット」) は、その人には知られていないが、他の人には知られている情報で構成されます。 これには、人が外部からコミュニケーションパートナーによってどのように認識されているかが含まれますが、彼自身はそれについてまったく知りません。 多くの場合、これは非常に否定的な情報であり、本人は気づいていないものであり、他の人はそれについて話すのは不適切であると考えています（たとえば、嫌悪感のある行動、攻撃性の増加、侵入性、その他の行動特性）。
3. 隠しエリア (閉じたウィンドウ、「可視性」)ある人は知っているが、他の人は知らない何かが含まれています。 これには、人が他人に秘密にしておきたい情報（未解決の問題、見苦しい行動、親密な瞬間など）が含まれます。
4. 未知の領域（未知のウィンドウ、「Unknown」）- これは本人と周囲の人々の意識を超えたものであり、無意識の領域です。
各ウィンドウのサイズは、コミュニケーションのプロセスと結果、特にオープンな対話中、医師の診察中、心理カウンセリング、心理療法中に変化する可能性があります。 提案したモデルに基づいて、ウィンドウ サイズの変化につながる通信相手間の以下のような対話パターンが想像できます (図 3)。
例えば、質の高い効果的な対話コミュニケーションは、残りのウィンドウを減らし、開いているウィンドウの拡大につながります。
心理療法では、ブラインドウィンドウと未知のウィンドウを変更し、これらのウィンドウから開いているウィンドウまたは閉じているウィンドウに情報を転送する作業が行われます。 単純なコミュニケーションでは、コミュニケーションパートナーは、さまざまなロールプレイングゲームに参加したり、さまざまなコンテキストで自分自身を表現したりすることで、これらのウィンドウのサイズを制御できなければなりません。 
米。 3. 通信相手間のやりとりの仕組み
したがって、対人フィードバックの主な機能は次のように区別できます。
フィードバックは行動の調節器として機能します。 a) 変化を促進します。 b) 必要な変更の種類を示します。 c) この変更を達成するための試みを評価するのに役立ちます。
フィードバックは対人関係を調整する役割を果たします。
フィードバックは自己認識の源として機能します。
対人コミュニケーションにおけるフィードバックは、コミュニケーションを活発にし、フラストレーションを解消し、相互理解を向上させ、コミュニケーションパートナー間の緊張を軽減します。
効果的なフィードバックの条件（フィードバックの仕方）。 ポーランドの心理学者 E. メリブルードは、効果的なフィードバックの条件をいくつか挙げています。
1. コメントでは、まず第一に、パートナーの性格ではなく、パートナーの行動の特徴に触れるよう努めなければなりません。彼の特定の行動について話すようにしてください。 たとえば、医師の次のような発言は不正確です。「あなたはとても無責任な患者です。私の推奨事項に従わないのです。」と言う方が効果的です。「医師の推奨事項に従わないと、次のような結果が生じる可能性があります。」 ..”。
2. フィードバックは、評価の形式ではなく、説明的な方法で作成される必要があります。つまり、本質的に非評価的で説明的なものでなければなりません。 これは、結論ではなく観察について話すことを意味します (導き出された結論は真実ではない可能性があることを常に覚えておいてください)。 表現された観察のおかげで、パートナーはより深く、より正しい結論に達する可能性があります。
3. フィードバックは自分自身の感情や態度の観点から定式化され、「I ステートメント」が使用されます (たとえば、「あなたは私を動揺させました!」ではなく、「私は動揺しています」)。 また、他の人の行動を説明するときは、「あなたはいつも…」「あなたは決して…」というカテゴリーを使用しないようにする必要があります。
4. フィードバックは「今、ここ」の原則に基づいて行う必要があります。つまり、遅れてはなりません。 遠い過去の話ではなく、ごく最近起こった状況におけるパートナーの特定の行動に注意を集中するように努める必要があります。
5. パートナーにフィードバックを提供するときは、本質的に否定的な判断を和らげた形のアドバイスを避けるように努めなければなりません; パートナーと考えや情報を共有するかのように、自分の考えを表現する方がよいでしょう。
6. 人にフィードバックを提供するときは、あなた個人に満足をもたらすものではなく、その人にとって何が価値になるかを強調するように努めるべきです。 同時に、感情の表現を乱用したり、感情の解放に頼ったり、他人を操作したりしないように努めるべきです。
7. フィードバックは、他の形式の支援と同様、強制されるものではなく、提供されるべきです。
8. フィードバックには、パートナーが使用できる量の情報が含まれていなければなりません。
9. フィードバックを提供するタイミングが適切であるように注意する必要があります。これには適切な時間、場所、状況を選択することが重要です。 多くの場合、パートナーはフィードバックに応じて、深い感情的な経験をして反応します。 したがって、非常に機転が利き、対話者の能力を賢く評価する必要があります。
10. フィードバックの人間主義的な原則。 フィードバックを与えたり受け取ったりするには、ある程度の勇気、理解、そして自分自身と他人への敬意が必要であることを覚えておく必要があります。
フィードバックを受け入れる方法。
ビチャノバ M.R. 効果的なフィードバックのための実践的なヒントを提供します。
フィードバックは最後まで聞かなければなりません。
すべての情報を聞いた後、それを理解し、「私の理解が正しければ、つまり…」と言い換えの形で話者に返すと効果的です。 このテクニック自体が相互理解を向上させ、会話の雰囲気を和らげます。 さらに、パートナーの発言の本質を理解するのに非常に役立ちます。
フィードバックに含まれる情報は真剣に、同時に冷静に受け止められる必要があります。 講演者がどれほど賢明で、権威があり、重要な人物であっても、彼の言ったことは主観的な観点、状況に対する個人的な見方にすぎず、究極の真実ではないことを覚えておく必要があります。 そして重要なのは、話者が間違っている可能性があるということではありません。 彼は正しい...彼自身にとって。 自分自身の行動についての見方は異なるかもしれません。
フィードバックは相互理解を促進するために与えられるものであり、話し手が望む方向に関係や状況を直ちに変えるために与えられるものではありません。 したがって、フィードバックを受け入れた人はそれを使用することはできません。 ただ注意してください。 しかし、それはパートナーの誠実さと勇気に感謝の意を表し、優しく受け入れられるべきです。 一般的に、フィードバックをする人、特に「I メッセージ」の形式を考える人は尊敬に値します。
コミュニケーションパートナーに関する意見は、その人やその観察や評価を共有する相手に憤り、憤り、抗議の感情を引き起こさないような方法で表現されるべきです。 これは、内面が未熟で極度に不安があり、批判を受け入れるのが難しい人には特に重要です。 慎重かつ巧妙な対応が必要なのは「コンプレックス」に悩む人だけではないことを心に留めておく必要があります。 完全に自信のある人であっても、誰もが他人の目から見て自分の重要性を確認する必要があります。 個人に対する軽蔑や自尊心の侮辱ほど、痛ましい経験となるものはありません。
特に注目すべきは、人のポジティブな性質を捉えるフィードバックには、大きなポジティブな可能性があるということです。 フランスの道徳家F・ラ・ロシュフコーはこう述べています。「美しさ、知性、勇気は、称賛の影響を受けて栄え、向上し、気づかれなかったら決して達成できなかったような輝きに達する。」
自分自身に固有の前向きな傾向を認識し、その発展の可能性を信じることによってのみ、人は自分自身を尊重し、さらなる自己改善に努めることができます。 同情の感情を表現し、人の長所と長所を認識することは、原則として、相互の同情、対話者の希望に応えるためにコミュニケーションを継続する気分を呼び起こします。
G.V.が強調するように ボロズディンは、ビジネスコミュニケーションの心理学に関する著書の中で、もし私たちが本当に相手を尊重し、大切にしているのであれば、そのような感情の表現は道徳的に正当であるだけでなく、両方のパートナーにとっても望ましいことであると述べています。 しかし、一方的な利益を得るためだけの心理的支援（他者の意識や行動を操作する手段となる）であれば、道徳的評価は必ずマイナスとなります。
ヴァシリエワ O.A.
マーケティング部アシスタント
ロシア人民友好大学
効果的なフィードバックは、コミュニケーション プロセスを成功させるための重要な要素です。
注釈
この記事では、コミュニケーション プロセスの構成要素の 1 つである効果的なフィードバックの構築に関連する問題について説明します。 この質問は、現代のビジネス環境における情報の体系的な歪曲、適切な認識の欠如、およびメッセージの内容の不正確な意味再現を考慮すると、関連性があります。 この取り組みの目的は、ビジネス コミュニケーションの効率を向上させ、コミュニケーション インタラクションを最適化することに注意を向けることです。 この研究では、現代のビジネスコミュニケーションの特徴を示し、メッセージ送信のプロセスを要素ごとに検証し、失敗したフィードバックのビジネス慣行の例を示し、情報の認識に影響を与える要因を説明し、効果的および非効果的なフィードバックのアイデアを与え、分析します。よくあるコミュニケーションの壁。 この作業の実際的な意義は、フィードバックを最適化するための提案された推奨事項を使用することにあり、これにより情報の正確な伝達が可能になり、長期的なビジネス交流の形成に貢献します。
キーワード:ビジネスコミュニケーション、フィードバック、コミュニケーション障壁、情報の認識。
現代のビジネスの世界では、多くの商談、交渉、会議、ビジネス通信、会議、円卓会議、その他の形式のビジネス交流が毎日行われています。 そして、それぞれの具体的なケースにおいて、ビジネス上のやり取りは異なる方法で発生し、常にコミュニケーションプロセスの参加者の個人的特性によって色付けされます。 最初の数分から連絡をうまく取り、注意を引きつけ、説得力があり、説得力があり、目標を達成することに明確に焦点を当てており、同時にパートナーの立場を理解している人もいます。 私たちは彼らと信頼できる長期的な関係を築く準備ができています。 また、緊張を生み出し、状況を適切に評価せず、自分の短期的な利益のみに焦点を当て、最終的には厄介なパートナーとしての評判を獲得する人もいます。 なぜこうなった？ 現代のビジネスコミュニケーションの有効性に影響を与える要因は何ですか?
ビジネス慣行の典型的な例です。朝、オフィスに到着したマネージャーが、秘書にオフィス内の様子を尋ねます。 それに対して彼は「すべて順調です...」と聞きました。 マネージャーは、組織内の物事の進捗状況についての部下の意見に本当に興味がありますか? そのような対応が許容され、もっぱら形式的かつ倫理的な性質のものである日常レベルでの対話とは異なり、ビジネス上のやり取りには、特定の情報の正確な伝達が含まれます（この例では、これは重要かつ緊急の通信、潜在的なパートナーとの会議、ディスカッションなどです）主要社員との時事問題など）。 そして、事実情報に基づいてのみ、マネージャーはビジネス状況のビジョンに基づいて、すべてが実際に順調であるかどうかを判断します。
現代世界では、ビジネスコミュニケーションは、ビジネスパートナーの相互関係と相互作用のプロセスとして一般に理解されており、情報と経験の交換が行われる、何らかの種類の実質的な活動を組織化し、最適化することを目的としています。 この場合、パートナーは常に相手にとって大切な人として行動し、その関係は対話の形をとります。 ビジネスコミュニケーションは、共同活動の組織化、人間関係の形成、発展に貢献します。
高品質のコミュニケーション プロセスを構築するには、次の領域を明確に理解する必要があります。
- イベントの目的（なぜ？）。
- 参加者の派遣（誰が？、誰と？、誰のために？）。
- 規制（いつまで？）。
- 意図を実現するためのコミュニケーション手段（どのように？）。
- 空間環境の組織化（どこに？）。
- 期待される結果 (何ですか?、「出力」とは何ですか?)。
上記の質問への答えに応じて、ビジネス コミュニケーションの形式が選択されます。 ビジネス実務で最も一般的なのは、交渉、会議、会話、ビジネス通信、会議、株主総会、円卓会議、展示会などです。
ビジネスコミュニケーションを成功させるには、職務上の役割、権利、職務上の責任を考慮し、従属関係やビジネスエチケットを遵守し、対話の正式な役割原則を遵守する必要があります。 対話に参加するすべての参加者は、コミュニケーションの主題と対象の内容を理解する必要があり、好き嫌いに関係なく、接触する義務があります。 コミュニケーションパートナーは、最終結果を達成し、個人の意図を実現する上での相互依存を認識する必要があります。
ビジネスコミュニケーションを情報伝達のプロセスとして考えると、次のように概略的に表すことができます。 送信者 – メッセージ – チャネル – 受信者 – 認識 – フィードバック – 送信者.
送信者は、元の情報をメッセージに変換し、受信者が理解できるコミュニケーション記号 (音声、書面メッセージ、ジェスチャーなど) を使用して伝える人です。 メッセージを送信するための通信チャネルの選択は、即時のフィードバック、詳細な正確性と関連性、およびメッセージ自体の肯定的な認識を受信する必要性によって決まります。 受信者は通信プロセスのパートナーであり、送信者とのやり取りの経験がある場合とない場合があり、議論中のトピックに関する情報もある程度知っています。 受信者の行動は、聞く能力とフィードバックを整理する能力によって特徴付けられます。 パートナーの情報認識は主に彼の知性によって影響されます。 「脳内で利用可能なすべての情報が最大限の効率で使用されるように、その活動を組織化する脳の能力」。 知能の発達のレベルに応じて、パートナーは自分に伝えられたメッセージを正しくまたは誤って認識し、それに応じて反応します。
ビジネスコミュニケーションにおける情報の認識には、次の要因が影響します。
- 経験：最も多様な現れ方をする人間の性質と相互作用する豊富な経験の蓄積により、行動パターンの多様性を拡大することができます。
- 類似性: 他の人をより正確に評価し、理解するには、何らかの形でその人に似ている必要があります。
- 知能: 因果関係の特定、分析、パターンの確立により、相互作用の本質をより深く掘り下げることができます。
- 内省：自分自身を深く理解することで、パートナーの動機や行動との類似点を見つけることができます。 ある人の中にあるものは、量が違うだけで、別の人にもある可能性が最も高いのです。
- 社会的感覚:人を感じる能力と、あらゆる集団や個人に対する高い適応力。
- 複雑：人々は、自分よりも複雑で微妙な人々のことをほとんど理解していません。 しかし、一人の人の中に「住んでいる」タイプが多ければ多いほど、その人が知っている現実の人々のタイプも多くなります。
サイクルの完全性には特に注意を払う必要があります。 コミュニケーションは、送信者がフィードバックを受け取り、特定のトピックについて意見や態度を表明した場合にのみ行われたとみなされます。 コミュニケーションの有効性を特徴づけるのはフィードバックの質です。
ビジネスコミュニケーションを専らアルゴリズムに基づいたビジネスプロセスとして考えると、その段階が正式に従えば、コミュニケーションに問題は生じないでしょう。 しかし、ビジネス慣行には、情報の伝達と認識における歪みの例がたくさんあります。 ビジネスコミュニケーションでは、情報の伝達だけでなく、相互作用の感情的および心理的環境も現れ、それがビジネス関係の効率性と長期的な性質に直接影響します。 コミュニケーションプロセスの参加者が状況を適切に評価し、自分の感情を反映し、パートナーの個人的およびビジネス上の動機、精神的能力と専門的スキルのレベルをどの程度理解できるかを理解することが重要です。
コミュニケーションプロセスの最終段階についてさらに詳しく見てみましょう。 ビジネスコミュニケーションの効果において、質の高いコミュニケーションが決定的に重要なのはなぜですか? フィードバックは、送信者のメッセージに対する受信者の応答を指します。 これには、質問の理解を確認するうなずき、電子メールでの迅速な応答、議論中のトピックに関する詳細な意見などが含まれます。 通信プロセスにおけるフィードバックの重要性は過小評価されがちですが、フィードバックがなければ、送信者は通信プロセスが行われたかどうかを知る方法がありません。
ビジネス慣行におけるもう 1 つの典型的な例: 部門長が従業員に、潜在的なビジネス パートナーとの契約締結の進捗状況を尋ねます。 従業員の反応: 「検討のために商業提案を電子メールで送信しました。」 形式的な観点からは、コミュニケーションプロセスの完全性が尊重され、フィードバックが提供されているようです。 しかし、このフィードバックの質について疑問が生じますか? 少なくとも、パートナーは送信された提案を受け取ったか、受領が確認されたか、文書作成に取り組む期限が合意されているか、商用提案への回答の期限はいつなのかなどを確認します。
このような欠点、プロセスに対する形式的な態度、情報の保留や歪曲は、ビジネスコミュニケーションや生産プロセス全体の品質の低下につながり、パートナーのビジネス上の評判にも影響を与えます。 コミュニケーションプロセスの参加者は、フィードバックの客観性、目的性、適時性を確保する必要があります。
フィードバックは次のように分けられます 非評価的と評価的。 非判断的なフィードバックは、情報の受信の確認と情報の正しい認識に関するものです。 評価フィードバックには、議論されている問題についての意見や態度を伝えることが含まれます。 次に、評価は次のようになります。 ポジティブとネガティブ。 肯定的な評価的なつながりは、コミュニケーションパートナーへのサポートとして機能し、既存の関係を強化します。 否定的な評価フィードバックは、望ましくない行動を排除し、態度を変えることを目的とした修正機能を実行します。
コミュニケーションプロセスにおいてフィードバックが有効か無効かをどのように判断すればよいのでしょうか?
効果のないフィードバックは問題に焦点を当てます ( どうしたの？）、外部要因の検索があります（ なぜそうなったのですか？）、制限が決められています（ それが理由です 出来ないよ) 不成功の結果に対する責任はパートナーまたは第三者にあります ( 誰のせい？）.
効果的なフィードバックは、コミュニケーション プロセスの最終結果に焦点を当てます ( 目標は何ですか？)、既存のリソースを使用し、代替ソリューションの検索が含まれます ( どうすれば達成できますか？）、機会と見通しを決定します（ ゴール裏は何ですか？)、ビジネス上のやり取り中のパートナーの学習能力を意味します。 効果的なフィードバックでは、送信者と受信者のニーズが考慮され、受信者が制御または変更できる行動も対象となります。 これはタイムリーかつ建設的であり、コミュニケーションパートナーの行動を改善することを目的としています。
実際の活動においてコミュニケーションを構築する際、対話パートナーは次のようなコミュニケーションの障壁に遭遇することがよくあります。
- 社会文化的な: 従属関係から生じ、ビジネス上の相互作用のルールや枠組みが決まり、社会的立場の異なる人々の間のコミュニケーションも複雑になります。
- 文化的な：異なる文化レベルや伝統を持つ人々の間のコミュニケーションを困難にする。
- イデオロギー的:価値観に関連しており、ビジネス上のやり取りにおいては乗り越えられない障害となる可能性があります。
- プロ：特定のアクティビティの用語と詳細に影響を与える。
- 個人心理:それは、心理的風潮、価値観、お互いに対する否定的な態度、そして内部の偏見の問題によって決まります。 このカテゴリーには、自分の感情の状態に耳を傾けて制御することができないことも含まれます。
- セマンティック：情報の曖昧な認識の場合、その本来の意味の理解が歪められる可能性がある場合に発生します。
- 組織:パートナー間の遠隔コミュニケーションが困難になるだけでなく、事実の歪曲、情報の意図的な保持、その他の操作的な相互作用により、組織内でも問題が発生します。
- テクニカル：通信プロセスにおける少なくとも 1 つのパートナーの誤動作または技術的な通信手段の欠如によって決定されます。
フィードバックを確立する最良の方法は、自然な参加とメッセージ全体への理解を示すこと、そしてパートナーのニーズへの対応を示すことです。 認識をコントロールする最も生産的な方法は、質問を導き、明確にすることです。
パートナーとコミュニケーションをとる際の間違いを避けるために、次の質問に答えることをお勧めします。
- コミュニケーション相手の話の内容や形式を正しく理解できていますか?
- 私はその発言に完全に集中しているのでしょうか、それとも私の考えは他のことで占められていますか?
- 私はパートナーの感情状態に正しく反応していますか?
ビジネスコミュニケーションにおいてフィードバックを構築する際には、具体的に何に注意すべきでしょうか? 実用的な推奨事項は次のとおりです。
- 自分の感情、反応、意見をそのまま表現する必要があります。つまり、不変の事実としてではなく、状況の性質とその現れの変動性を考慮して表現する必要があります。
- フィードバックは、パートナーの性格ではなく、行動、行動、または対話の特定の結果に関するものである必要があります。
- フィードバックは、全体的または一般的な動作ではなく、特定の観察可能な動作を反映します。
- 評価フィードバックは、受け入れられた基準に基づいて説明されます。
- 議論されている分野で成功した行動と失敗した行動の例、生産性を向上または制限する特定の行動への参照が必要です。
- 受け入れられている手順や解決策がある問題領域について議論するときは、パフォーマンスや動作を改善する方法を提案する必要があります。
- 防衛反応を引き起こすため、感情を膨らませたり、感情を込めた言葉を避ける必要があります。
- フィードバックは、通信パートナーによって制御される対話の領域をカバーする必要があります。
- パートナーの個性の価値と特別である権利を示すことが重要です。
ビジネスコミュニケーションが適切に構築されると、組織の生産性が向上し、情報の正確な伝達が確立され、パートナーとの信頼関係が構築されます。 つまり、効果的なフィードバックは長期的な関係を築くための第一歩となります。
文学
- クリヴォコラ E.I. ビジネス コミュニケーション: 教科書 – M.: インフラ – M、2010。
- 著者チーム シリーズ クラシック ハーバード ビジネス レビュー。 効果的なビジネスコミュニケーション。 – M.: Alpina Business Books、2009 年。
- キンヤキナ O.N.、頭脳 100%。 知性、記憶、創造性、直観 - M.: Eksmo、2012
- コミュニケーション理論の基礎: 教科書 / 編 教授 M.A.ヴァシリカ。 – M.: ガルダリキ、2006
- Russell T. 効果的なフィードバック スキル。 サンクトペテルブルク、2002 年。
翻訳 - Victoria Oleshko、ポータル「生産管理」、http://www.iienet2.org のデータに基づいて作成された資料
フィードバックの受信者が制御できないアクションについてフィードバックを提供しても意味がありません。 次の状況を考えてみましょう。 アルビンは、物流マネージャー志望で、最近 BAC Distribution で働き始めました。 ある日、顧客から翌日の展示会用にシャツを提供してほしいと電話がありました。 顧客が 1 週間前にメーカー兼サプライヤーの BAC Distribution に電話して、所定の方法でクレームを提出するのを忘れたため、この問題は緊急です。 アルビンは、必要なモデルをすべて梱包し、翌日出荷できるようにするために数時間残業することにしました。 注文が急だったために、このお客様が通常注文していたギルダン シャツ (綿 50%/ポリエステル 50%) が在庫切れになりました。 しかし、アルビンは綿 100% のギルダン シャツの在庫を見つけました。他の顧客は、それよりも優れているとは言わないまでも、同じくらい良いと言いました。 この情報は納品時にクライアントに提供され、追加料金は請求されませんでした。 アルビンは、厳しい納期の中でクライアントの要求に応えるという正しい決断を下したと自信を持っていました。
しかし、クライアントはその変更が通常の基準に違反していると認識し、アルビンはマネージャーとの面談で「フラストレーション」や「苦境」といった言葉を耳にしました。 アルビンは上司のコメントに傷つきました。 自分の積極的な行動や努力が認められていないと感じていた。 彼は、自分がその職に適任であるかどうか、そして将来的に彼の努力が認められる可能性があるかどうかを知りたかったのです。
アルビンが置かれた上記の状況は珍しいことではありません。 私たちは皆、他人が自分をどう思っているかを気にしています。 残念ながら、ほとんどの場合、行動評価は何か良いことが起こったときではなく、何か悪いことが起こったときに行われます。 インタビューを受けたマネージャーの 1 人は、原則として、フィードバックは 20% の場合ポジティブで、80% の場合はネガティブであると述べました。 特にマネージャー自身が 75 ～ 90% のケースで自分の仕事を高く評価していることを考えると、この統計は驚くべきものです。
フィードバックの重要性
では、なぜ仕事においてフィードバックがそれほど重要なのでしょうか?
情報は通常、受信者に直接関連するものであり、動機付け要因またはエラーを特定する方法として見なすことができます。 フィードバックは、人が自分の強みを認識し、仕事の品質を維持および向上させるための方向性を提供できるため、重要です。 しかし、フィードバックの利点は現時点では十分に活用されていません。
DRの記事にあるように、 イルゲナ、K.D. フィッシャーとS.M. テイラーは、Journal of Applied Psychology で次のように述べています。「従業員が効果的なフィードバックを受け取るプロセスは、いくつかのステップで構成されています。「フィードバックが与えられる → フィードバックが受け取られる → フィードバックが認識され、それに基づいて行動する → 受信者が応答を望んでおり、応答するつもりである → 受信者が回答する。」
このモデルは、従業員がフィードバックを受け入れ、受け取った情報を活用したいという意欲を持たなければならないことを明確にしています。 これがフィードバックを効果的に行う唯一の方法です。 ただし、それに対する反応は人それぞれ異なります。
この反応が次の要因によってどのように影響されるかを理解するために、仕事の過程でさまざまな種類のフィードバック (肯定的なフィードバック、否定的なフィードバック、フィードバックなし) に対する反応の種類を考えてみましょう: 受信者の特性、フィードバックのソースとその構造。 これらの重要な要素を分析することで、誰もが自分の役割を明確に理解し、目標を設定するツールを備え、仕事の効果を最大化するために学び続ける、より効果的なフィードバック システムを開発できます。
フィードバックの種類
- 正のフィードバック。 肯定的なフィードバックは、実行される作業の品質の向上を促進します。 この情報はより心地よく、自尊心を高めるため、人々はしばしば否定的なフィードバックよりも肯定的なフィードバックを高く評価し、それがより正確で正しいと考えることが証明されています。 ただし、継続的なポジティブなフィードバックは、仕事の質の向上を妨げる可能性があります。 常に高い評価を得ているため、受信者は現状に満足している可能性があります。
- 否定的なフィードバック。 一方で、ネガティブなフィードバックは失敗を伴うことがよくあります。 否定的な評価は、その人が不快な情報を受け入れたくないという理由だけで拒否されることがよくあります。 肯定的な評価を受けた人は自分の功績をすぐに受け入れますが、否定的な評価を受けた人は情報を受け入れられず、簡単に他人や外的要因に責任を転嫁します。 否定的なフィードバックは不快な感情を引き起こし、パフォーマンスの低下に対する言い訳を見つけざるを得なくなることがよくあります。 ただし、場合によっては、受信者は、将来的に否定的なフィードバックを受け取らないようにするために自分の行動を変える必要があると認識する場合があります。 人はマイナスの評価を受けた結果、パフォーマンスが向上することもありますが、指示されなければ望ましい行動を示さない可能性があります。
- フィードバックの欠如。 同時に、一部の専門家は、肯定的であれ否定的であれ、フィードバックの存在自体がパフォーマンスの向上に役立つ一方、評価が存在しないと実際には従業員の個人的な有効性が損なわれると主張しています。 サービス業界の従業員 243 名を対象とした調査がコーネル ホテル アンド レストラン管理四半期報に掲載 T.R. キンキンとK.A. シュライスハイムは、フィードバックの欠如は、成績が良かった人にとっても、成績が悪かった人にとっても有害であることを示しました。 必要最小限の時間しか働いていない人たちと同じ評価を得るためだけに、残業しなければならない人たちがいると想像してみてください。 一方で、他の人よりも成績が悪く、行動を変えるためのヒントも得られなかった人は、後で叱責を受けると非常に驚くでしょう。 どちらの場合も、結果として仕事への失望とパフォーマンスの低下が生じます。
フィードバックの目的は動機付けと情報提供であるため、人が受け取るポジティブな情報とネガティブな情報の比率が非常に重要であると考えています。 肯定的な発言が 3 つと、その後に否定的な発言が 1 つ続く割合が適切です。 パフォーマンスが低いにもかかわらず従業員が最善を尽くしている場合、マネージャーは従業員の努力と良い仕事をしたいという意欲を認めることから話し合いを開始し、その後、必要な改善の方向性を決定します。 また、目標が実現可能であると認識されるように、従業員の能力開発の分野に優先順位を付け、一度に取り組むのは 1 つか 2 つの分野までにすることも重要です。
受信者の特徴とフィードバック源
フィードバックがどのように受け取られるかは、受信者が誰であるかによって大きく異なります。 これまでの研究では、人の目標設定能力と同じくらい、性格の自尊心にも焦点が当てられてきました。 自尊心は、人がネガティブなフィードバックをどのように認識するかに決定的な影響を与える可能性があります。 自尊心の低い従業員は、パフォーマンスが悪いのは自分の能力レベルが低いためであり、これ以上努力しても結果の向上にはつながらない、と考えて否定的なフィードバックに反応する可能性が高くなります。
一方で、否定的なフィードバックは自尊心の高い人にとっても有害である可能性があることを示唆する研究もあります。 そのような人々は、自分の仕事の品質について独自の期待と認識を持っています。 おそらく、彼らは自尊心に反するフィードバックを受け入れず、自尊心と自分の能力レベルの認識を取り戻そうとするでしょう。 その結果、否定的な評価は不正確であると認識され、パフォーマンス指標は改善されません。 したがって、そのような信頼性が低く、人に受け入れられないフィードバックは、自尊心が低いか高いかに関係なく、その人の仕事の質を破壊する可能性があると結論付けることができます。
ただし、否定的なフィードバックが有益な場合もあります。 個人的な目標を設定した人は、この情報を問題の特定と解決に使用したり、自分自身で取得しようとしたりする場合があります。 特に、S. アシュフォードと L. カミングスは、雑誌『組織行動と人間のパフォーマンス』で次の考えを述べています。個人が自分の能力を評価することができます。」 したがって、この種の情報を受け取ると、最初は気分が悪いかもしれませんが、目標設定者は、そのような間違いを繰り返さないようにするために、自分のパフォーマンスの悪さを聞くことがいかに重要であるかを認識することが重要になります。 さらに、そのような人々は、自分の仕事の品質に確信が持てない場合や、改善に役立つ追加情報を探している場合にフィードバックを求めます。 したがって、否定的な評価は、受信者に潜在的な弱点を知らせることにより、パフォーマンスを向上させるための重要なツールとなり得ます。
フィードバック受信者の特性は評価がどのように受け取られるかを決定する上で重要ですが、もう 1 つの重要な要素はフィードバックのソースです。 フィードバックは、ソースが信頼でき、信頼でき、パフォーマンス指標に関して受信者と合意に達している人であれば、受け入れられる可能性が高くなります。 マネージャー側としては、従業員を直接観察できる業績指標のみで評価し、360 度評価によるフィードバック プロセスに組織内の他の利害関係者を参加させる必要があります。
信頼できる信頼できる人からの評価は、受信者が情報源を仕事の結果を正確に評価するために必要な能力を備えた専門家であると認識する場合、より正確に見えます。 この場合、たとえ受信者の自己評価と情報源からの評価との間に矛盾があったとしても、受信者はその情報の合理的な粒度を見ることができる。 受信者は改善の必要性を認識することで、それに応じて自分の行動を調整できるようになります。
フィードバック ソースの認識される信頼性を高める 1 つの方法は、直接観察できるパフォーマンス測定値のみに基づいた評価システムを作成することです。 以前は、従業員の仕事の質を評価するのはマネージャーだけでしたが、現在では「360 度」の評価方法が一般的になりつつあります。 この方法には、従業員が日常的に接触する人々全体からフィードバックを受け取ることが含まれます。 このグループには、従業員自身（自己評価による）だけでなく、直属の上司、上級従業員、部下、同僚、顧客、サプライヤーが含まれる場合があります。 マネージャーは、リストが完全であることを確認し、仕事の質を評価する最良の機会を提供するために、部下と毎日の連絡先リストについて合意する必要があります。 360 度手法のさらなる利点は、従業員自身が他の人を評価できるため、全員がフィードバック プロセスに参加できることです。
フィードバックのソースに加えて、もう 1 つの重要な要素があります。それは、パフォーマンスの良し悪しについて、評価する人と同じ理解を共有している場合、その人が評価に肯定的に反応することは明らかです。 パフォーマンスは、個人的要因 (例、能力および/または努力) と環境要因 (例、運および/または幸運な状況) の両方に依存する場合があります。
フィードバックの受信者はパフォーマンスの低下が外部要因によるものであると信じているが、フィードバックの発信者はそれが内部要因によるものであると信じている場合、意見の相違が生じます。 意見の相違があると、フィードバックが真剣に受け止められず、次の段階で無視される可能性が高くなります。 対照的に、両方（ソースと受信者）がパフォーマンスが悪い理由についてお互いに同意した場合、受信者はソースを信頼する可能性が高く、批判をより受け入れやすくなります。 したがって、受信者が自分に提供された情報が真実で信頼できると考える場合、自分の行動を変える可能性が高いと結論付けることができます。
フィードバック構造
彼の著書「マネジメントスキルの開発」では、D.A. ウェッテンとK.S. キャメロン氏は、組織のあらゆるレベルで機能する効果的なチームフィードバックのための 8 つのルールを提案しています。
最初のルール: 目に見えにくい個人的な資質に焦点を当てるのではなく、個人のコントロールの範囲内にある行動に焦点を当てます。 たとえば、「あなたは仕事が不注意です」よりも「あなたは会議に15分遅刻しました」というフレーズの方が効果的です。
2 番目のルール: フィードバックを提供するときは、性急な結論や一般化をせず、直接観察した結果に基づいてください。
3番目のルール(前のフィードバックの続き): フィードバックは説明的なもの (事実と客観的なデータを使用) である必要があり、評価的なもの (「正しい/間違っている」、「良い/悪い」という言葉を使用する) ではありません。 詳細を確認することで、受信者は自分の責任範囲全体にわたって何を改善する必要があるかを推測するのではなく、仕事の特定の領域に集中することができます。
4番目のルール：具体的に言ってください。 詳細と同様に、具体性は将来の行動を変えるのに役立ちます。 フィードバックを具体的にすることで、伝えられる情報が明確になり、受信者が自分に何を期待されているかを正確に理解できるようになり、場合によっては努力、行動、結果の間の非常に複雑な関係を統合するのに役立ちます。 フィードバック、特に否定的なフィードバックは誤解される可能性があることがわかっています。 受信側がフィードバックを完全に理解していなければ、期待される動作は達成されません。 したがって、フィードバックを具体的にすることは、改善すべき重要な領域を伝えるのに役立ち、受信者が理由、行動、結果を誤解する可能性を減らします。
5番目のルール: フィードバックは、過去の行動ではなく、現在の行動に関するものである必要があります。 過去の行動は変えることができず、それに焦点を当ててしまうと、その人がそれまでの期間に行った改善がすべて無効になってしまいます。
6番目のルール: 受信者が変更を特定するプロセスに参加できるように、改善のための可能な方法について話し合う必要があります。
第 7 のルール: 評価の一段階で提供される情報の量は、受信者のフィードバックのニーズによって決定される必要があります。 情報が多すぎると過負荷が生じ、人は聞くのをやめてしまいますが、情報が少なすぎるとフラストレーションや誤解が生じます。
8番目のルール: フィードバックは、適切な時間と場所で、対面して、双方向のコミュニケーションを可能にして提供する必要があります。
ポジティブなフィードバックもネガティブなフィードバックも、バランスが取れていればビジネスに有益ですが、フィードバックがないことはほとんどの場合有害です。
組織的な背景も重要です。 企業は、すべての部門が参加する従業員評価プログラムを適切に設計し、実施する必要があります。 偏見の感情 (「お気に入り」と「お気に入り」の両方) を軽減するには、従業員全員のフィードバックと参加が特に重要です。 従業員全員が評価されていることがわかれば、「このようなコメントを受けるのは私だけでしょうか？」といった考えがなくなります。 私は罰せられますか？ また、同僚は、行動とその結果、開発分野、および仕事を容易にするためにプロセスを改善する方法のアイデアについてさらに考えることができます。
また、評価に関わるすべての関係者が安心して評価のアイデアを受け入れることができるように、その期待を考慮することも適切です。 組織の各部門は異なる運営を行っているため、人事部門は部門ごとにガイドラインとガイドラインを作成する必要があります。 他者との広範な交流が必要な環境で働く従業員に対するフィードバックは、ソフトスキルの評価に焦点を当てていることは明らかです。 一方、生産に携わる従業員のグループは、主に技術スキルの評価に焦点を当てたフィードバックを受け取ることを期待する必要があります ( 難しいスキル）。この差別化は、注力する領域を選択するのに役立ちます。
部門内では、従業員はフィードバックを提供する頻度を自分で決定できます。 評価の頻度を決定するには、部門のサイクル タイムを考慮することが合理的です。 たとえば、品質管理部門は毎月の指標を確認して、個々の従業員と会社全体の動向を判断できます。 この場合、フィードバック会議を毎月開催できます。 一方で、エンジニアリング プロジェクトによっては数か月かかる場合もあります。 このような部門では、評価に必要な情報の収集の容易さに応じて、フィードバックが四半期ごと、または半年ごとに提供される場合もあります。 そして、フィードバックは役立つものであるべきであり、そのプロセスは穏やかなものであり、関係者にとって大きな負担にならないようにする必要があることを常に忘れないでください。
フィードバックプロセスにおける上司と部下の役割は明確に定義されなければなりません。 最初のフィードバック セッション中に、上司はその後のセッションのために数分をかけて、事前に協力的な環境を構築できます。 最初のフィードバック セッションは、評価に慣れていない人、または他の組織や異なる国文化の従業員など、異なるスタイルのフィードバックに慣れている人の混乱を軽減するのに役立ちます。 導入ミーティングでは、マネージャーが従業員の仕事に対するモチベーションを評価し、必要に応じて目標を設定または調整する機会も得られます。 これにより、双方が話し合い、次のフィードバック セッションの目標を設定する機会が得られます。 プロセスの公開性と公平性が強調されるべきです。 フィードバック セッションは、長期にわたる会社全体の成功に役立つだけでなく、関係する従業員を育成する機会としても最適です。
フィードバックは、パフォーマンスの良し悪しの理由についてオープンに話し合える、信頼できる腹心から得られるべきであることに注意することが重要です。 双方向のコミュニケーションは誤解を減らし、将来のパフォーマンスを向上させる方法について受信者に発言権を与えるのに役立ちます。 フィードバックによって、受信者は、何がうまくいかなかったのかに焦点を当てるのではなく、何が行われるべきだったのか、何が別の方法で実行できたのかを考えることができるようにする必要があります。 さらに、フィードバックはネガティブな表現（受信者を落胆させる可能性がある）のみに焦点を当てたり、ポジティブな表現のみ（受信者が頭を悩ませないようにするため）に焦点を当てたりするべきではありません。
代わりに、フィードバックは、結果を最大化するために強みと開発可能な領域の両方に対処する必要があります。 改善すべき領域について話し合うときは、受信者が状況と自分の行動をどのように調整する必要があるかを理解できるように、例を使用してフィードバックを詳しく説明します。 フィードバックが本物であり、十分な詳細を備えたバランスのとれた情報を提供する限り、フィードバックは、誰もが自分の役割を明確に理解し、目標設定ツールを備え、学習を継続し、結果的にパフォーマンスの向上につながる前向きな職場環境を作り出すための効果的なツールとなり得ます。
フィードバックを与える能力 (FE) は、現代のマネージャーにとって重要な管理能力の 1 つです。 良い フィードバックこれは、従業員が目標に向かってどれだけうまく進んでいるのか、コースを修正する必要があるのか、速度を変更する必要があるのか (あるいは、急いで反対方向に方向転換する必要があるのかどうか) を示します。 従業員にとって フィードバックそれが正しく動作するかどうか、動作するかどうかが主な基準点です。 フィードバックは部下とマネージャーの両方に影響を与えます。これにより、人間関係を破壊することなく、タスクの進行状況をタイムリーに調整したり、変更したりすることができ、建設的な批判を行うことができます。 一言で言えば、上司と部下の間の対話の過程における OS の重要性は、決して過大評価することはできません。 残念ながら、OS を正しく提供しているか、まったく使用していない管理者はほとんどいません。
周りを見回してください。私たちは常に、自分自身や自分のあらゆる行動に対する評価、批判、アドバイス、議論、非難の強力な流れを受け取ります。 この流れを満たしているものは何でしょうか？
- 共感？
- 自分の優位性を証明したいという欲求でしょうか？
- 痛みを引き起こしたいという欲求ですか？
- 設置する意図はありますか？
- 平気でプロトコルに従いますか？
- 改善を手伝ってください?
悲しいことに、助けたいという誠実な願いさえ、時にはヤマアラシの強い友好的な抱擁に似ています。それはあなたを刺すか、刺すかの両方です。
比較してください: 「厳しいことを言います。私はあなたに教えます、私はあなたに教えます、しかしあなたはまだ若くて愚かで不注意です、そしてこれはすべてあなたのためです！ 私を聞く！！！" 「あなたはすでに 2 週間仕事をし、勉強し、プロになるために努力しています。残っているのは反対意見と協力する段階を乗り越えるだけです。そうすればあなたはきっと素晴らしい人になるでしょう！」 私にどんな助けが必要ですか?
どの「ラッパー」でフィードバックをより頻繁に受け取りましたか? どちらが従業員の効率的な仕事に貢献しますか?
もちろん、人生のあらゆる接触から有益な教訓を学ぶことができます - この接触の後に自分の足で立つのに十分な強さがあれば。 それでも、効率の観点から見ると、特定の原則とルールに従って OS が提供された方がはるかに優れています。
つまり、有能なアドバイス、または効果的な OS の原則です。
フィードバックそれは、行動、結果、結果に関する情報を人 (チーム) に伝えることです。
考えてみましょう フィードバックの種類 :
- ポジティブ
- 否定的 (批判: 建設的および非建設的)
ポジティブフィードバック（認識、賞賛）)
承認と賞賛の基本原則:
認識は、その人自身（個人として）とその行動と結果の両方に対して行われます。
- ミハイル、あなたはプロフェッショナルでクリエイティブな人ですね！ オンライン ストアの構造を見直したおかげで、この四半期のキャビネット家具分野の売上は前年比 17% 増加しました。
認識は次の場合にのみ有効です。従業員に面と向かって、自分の仕事について意見を言うつもりであることを伝え、すぐに褒めてください。
告白の仕方:
- 自分の行動が正しかったことを従業員に面と向かって具体的に伝える
ミハイル、研究した情報とオンラインストアの構造の改善に感謝します....
- 彼に喜んでいると伝えてください 彼は何をしたのが正しかったのか、 このような 会社とすべての同僚を助けるでしょう
….あなたのようなプロフェッショナルと一緒に仕事ができることを光栄に思います!
…あなたの行動のおかげで、受け取った収入を生産に投資できるようになります…。
....マーケティング部門用に新しいプログラムを購入する予定です...
- あなたがどれほど喜んでいるかを彼に感じさせるために一時停止してください
- 従業員がさらに大きな成功を収めるように奨励する
ミハイル、あなたならもっとできると信じています！ そしてロンドンでのインターンシップはこれに貢献します...
賞賛は心からでなければならないことを忘れないでください。
場合によっては、現実にまったく対応していない OS を作成し始めることもあります。 それが喜ばせたいという願望であれ、動揺させることへの恐怖であれ、あるいは他の何かであれ、結果は悲しいものです。 不誠実な OS を「バラ色」で受け取った従業員は、すぐにこの事実に気づき、開発を中止します。 OC は正直かつ誠実でなければなりません。 欠点について沈黙する必要はありません。そうでなければ、従業員はそれらについて決して知ることができません。 存在しない利点を発明する必要はありません。そうしないと、人は次に何に取り組むべきかを理解できなくなります。 不誠実な OS は、その主な目的を果たさないので意味がありません。 客観的な全体像は常に、状況に適応しない誠実な意見で構成されています。
否定的なフィードバック:
これは批判です。 しかし、それは建設的なものと非建設的なもの（破壊的 - 破壊的）の両方になる可能性があります。
建設的な批判の対象となるのはその人自身ではなく、彼の 行動と結果。
建設的な批判のためのアルゴリズム
- 問題を定式化するそれを部下の前に提示した（あるいは、さらに良いのは、部下自身に作成させた）
ミハイル、何をしなければならなかったのか教えてください。
2.彼にそう伝えてください 具体的には彼は間違ったことをした
….あなたのレポートは、サイトの対象読者のニーズを説明していません…
3. 自分が本当は誰であるかを明確にする 彼の側に
ミハイル、私はあなたがプロフェッショナルで責任あるマネージャーであることを知っていますが、何が起こったのですか?...
4. あなたがどれほど感謝されているかを彼に思い出させてください 感謝する彼の
…..私はあなたとあなたのすべてのプロジェクトの結果を知っていますし、感謝しています...
5. 言いたいことを繰り返します 彼をよく扱う、しかし、この状況での彼の仕事にはそうではありません
ミハイル、個人的なことではありませんが、あなたの報告は...まったく不適切です...
6. 欠点を修正するタスクを設定する
…。 10 月 15 日までに、対象者のニーズに関する調査を含む新しいレポートを作成します。
7. 批判が完了したら、 彼女 永遠に完成しました
- 建設的なフィードバック
- 従業員の変化を助ける
- 未来に焦点を当てる
- リーダーはメンターとしての役割を果たす
まずは褒めてください！
理論的には、これが最も熱狂的に支持されていますが、実際には最も難しい原則です。
従業員に、まず「うまくやっている」と伝え、褒め、一緒に喜ぶのはとても簡単なことのように思えます。 しかし、現実の生活では、何らかの理由で、すべてが逆の結果になります。これは私たちの精神性ですか、それとも何ですか?
褒めることから始めることがなぜそれほど重要なのでしょうか?
- 従業員は多大な努力をし、努力しました。前向きな動機を強化し、達成された結果を肯定的に評価するには、これに注意することが重要です。
- これは、欠点に関する情報をより建設的に認識するのに役立ちます。
- 従業員は自分の強み、将来の仕事で何を頼りにできるかを知ることができ、自分の能力に対する自信が強化されます。
- あなた自身が、まず第一に、部下の長所に注目してください。
トレーニング中に、褒める点が何もない場合はどうすればよいかという疑問が生じることがあります。 誠実さの原則に反する何かを発明しましたか？ それとも、友好の原則に違反してすぐに批判しますか？ ここでの答えは簡単です。 人には必ず褒めるべきことがあります。 賞賛の理由が見つからない場合は、リーダーとしてのあなたに何か問題がある（または意図的に悪い従業員だけを雇っている）ことを意味します。J?)… したがって、あなたは早急にこの方向に取り組む必要があります。
建設的な批評の 10 のルール
- 説明を聞いてください
- トーンを均一に保つ
- 批判する前に褒めるところを見つけましょう
- 人ではなく行動を批判する
- スケープゴートを探すな
- 一緒に解決策を見つけて、責めないでください
- 証人の前で批判するな！ （人前で褒める）
- 苦情をため込まず、発生したときにフィードバックを返します
- 批判する前に、それが自分のせいなのか考えてみましょう。
非建設的または破壊的（破壊的）な批判。
一般に、非建設的な批判の典型的な結果は、モチベーションの低下、仕事への興味の喪失、率先して行動することへの恐怖、人間関係の悪化などです。
批判がうまくいかない4つの理由:
- 死亡事故」こうするべきだったんだ！」
- 啓蒙」私のアドバイスに耳を傾けるようにしてください！」
- 感情（声を荒げて）
- 否定的な一般化「いつでもどこでも時間がなくて、仕事を中断したり、危害を加えたり……！」
非建設的なフィードバックは、本質的に一般的であり、詳細や事実が含まれておらず、従業員の性格に焦点を当てた評価です。
非建設的なフィードバック:
- 過去に焦点を当てる
- 私たちは批評家として行動します 判定
- 批判的な上司は従業員に仕事を強制しようとする
- 批評家の意見に基づいて
- 隠れた侮辱とあからさまな侮辱が含まれる
- 部下の地位を軽視する目的
非建設的なフィードバックに関して、興味深いたとえ話を紹介します。
「ある若者が美しい庭のある美しい家を購入しました。 そして彼の隣人は嫉妬深い人でした。 彼が何か悪いことをするたびにとてもうらやましいです。 そして、ある晴れた朝、若い男が家のドアを開けると、ポーチに泥がいっぱい入ったバケツが見えました。 彼はこのバケツを手に取り、泥を注ぎ、ピカピカになるまでバケツを磨き、自分の庭に行き、このバケツに最も熟した最も美しいリンゴを詰めて、隣人のところへ行きました。 ある男は、隣人が自分の家に近づいてくるのを見て、「ついに彼を捕まえた！」と喜びました。 そしてスキャンダルを期待して家のドアを開けようと走った。 しかし、ドアを開けると、隣人が美しいリンゴの入ったバケツを差し出し、こう言ったのが見えました。
ちなみに、トレーニング参加者はフィードバックの中で、まず自分の周囲のポジティブなことに気づくという原則が徐々に習慣になり、周囲の世界全体に対する見方が根本的に変わったと述べています。 そして人生はより楽しく、より優しく、より豊かになりました。 あなたも試してみてください！
ロゾヴァ中等学校
リマインダー
「教室で効果的なフィードバックを提供する 20 の方法」
作成者: Lyulchak N.I.
2017-18年度
1. フィードバックは本質的に教育的なものであり、バランスが取れている必要があります。
フィードバックを行うということは、学生が何を正しく行っているのか、何が間違っているのかを正確に説明することを意味します。 ただし、フィードバックの焦点は、生徒が何をしているかに実質的に基づいている必要があります。右 。 学習にとって最も生産的なフィードバックは、生徒が自分の仕事の中で何が正しかったのか、何が間違っていたのか例と説明を与えられるときです。 例としては「サンドイッチ」があります。褒める、願う、褒める。
追伸 書かれたコメントに赤ペーストを使用すること自体が、教師のコメントに対する生徒の認識に対する「障壁」になります。 代わりに、より「優しい」緑色の歯磨き粉を使用してみてください。 自分の仕事で何がうまくいったかを必ず生徒に知らせてください。 (著者メモ)
2. フィードバックはタイムリーでなければなりません。
学習の証拠が得られた直後にフィードバックが与えられると、生徒は積極的に反応し、自信を持って学習プロセスを思い出します。 長期間フィードバックを与えないと、時間が無駄になり、おそらく学生はフィードバックと行動を結び付けることができなくなります。
追伸 生徒の書いた作品について 1 週間以上経ってからフィードバックを提供すると、その内容の関連性が大幅に薄れる可能性があります。 (著者メモ)
3. 生徒の個別のニーズに配慮してください。
フィードバックを行う際には、生徒一人ひとりにアプローチすることが非常に重要です。 私たちのクラスにはさまざまな生徒がいます。 より高いレベルに到達するために後押しする必要がある生徒もいれば、学習を妨げたり自尊心を傷つけたりしないように非常に慎重に扱う必要がある生徒もいます。 生徒の感情を傷つけないことと適切な補強のバランスが重要です。
4. 4 つの質問をする
効果的な教育と学習に関する研究 (Dinham、2002、2007a、2007b) では、生徒は学習中に自分が「どこ」にいるのかを知りたがっていることが示されています。 次の 4 つの質問に対する回答を定期的に提供すると、質の高いフィードバックを確保できます。 保護者にフィードバックを提供する際には、次の質問が役に立ちます。
学生は何ができるでしょうか？
学生にできないことは何ですか？
学生の成果は他の学生と比べてどうですか?彼の 動作しますか？
生徒はどうすれば自分の仕事を改善できるでしょうか?
5. フィードバックはスキルまたは専門知識に言及する必要があります。
ここでルーブリックが役立つツールになります。 ルーブリックは、期待と課題の間の関係を具体化するためのツールです。 効果的なルーブリックは、確立された基準と比較した学習に関する具体的な情報を生徒に提供します。
6. フィードバックを提供して、生徒を学習目標に向けて意図的に導きます。 .
生徒との定期的な「非公式チェックイン」により、生徒はレッスン中およびあなたとの学習のどの段階にあるのかを知ることができます。 フィードバックを管理するには、「4」の質問を使用してください。
追伸 作文の課題が生徒にとって罰やさらなるストレスにならないように注意してください。 学生は、次回より良いパフォーマンスを発揮するために何をする必要があるかをより認識できるようになるため、あなたが提供するフィードバックから常に恩恵を受けるはずです。
7. 1 対 1 のミーティングを企画します。
学生と 1 対 1 で面談することは、フィードバックを提供する最も効果的な手段の 1 つです。 学生は自分に注意が払われ、必要な質問をする機会が得られることを望んでいます。 ミーティング一対一 これにより、生徒は次の会議を楽しみにするようになります。 学習のあらゆる側面と同様、この戦略には適切な時間管理が必要です。 他の生徒が個別に作業している間、生徒と話すことができます。 会議の時間は 10 分を超えてはいけません。
8. フィードバックは、口頭、非言語、または書面で行うことができます。
たとえば、生徒にテストを返すときなど、眉をひそめないように注意してください。 顔の表情やジェスチャーもフィードバックの手段であるため、非言語信号を制御する必要があります。
9. 1 つの能力に集中します。
毎回のミーティングでは、生徒のスキルを 1 つだけ話し合うことをお勧めします。間違っている点をすべて考慮に入れるのはやめましょう。 これは学生にとって非常に大きな影響を与えます。 次回の会議では、次の新しい焦点に取り組むことができます。
10. 生徒やクラスとの予定された会議をローテーションします。
課題やテストを採点する場合は、この戦略を使用してください。 この戦略により、質の高いフィードバックを提供するために必要な時間が確保されます。 学生はまた、あなたと会う順番がいつ来るかを知ることができ、おそらく会議までに質問を準備しているでしょう。
11. 生徒たちにお互いにフィードバックを与える方法を教えます。
フィードバックがどのように見え、どのように聞こえるべきかを示します。 生徒たちと一緒に、前向きで有益な方法で建設的なフィードバックを与える方法を練習してください。 生徒たちに、メモを使用してこのフィードバックを記録するよう奨励します。
12. 他の大人にフィードバックを求めます。
他の教師や学校のゲストに、生徒の作品を読んだり、テストを採点したりするように依頼できます。 生徒の作品の質は10倍に向上します。
13. 生徒にメモを取らせます。
会議中、学生はノートを使用してメモを取り、あなたが口頭でフィードバックを提供することができます。
14. メモを使用して生徒の進捗状況を追跡します。 .
ノート内で生徒ごとに個別のセクションを指定します。 各生徒について毎日または毎週日付付きのコメントを書きます。 生徒の良い質問、行動、改善すべき点、テストなどに注目してください。 もちろん、これには時間を調整する必要がありますが、生徒または保護者と会う時間になったら、必要な資料が揃っています。
15. 採点されたレポート、テスト、またはノートを、授業の開始時にコメントとともに生徒に返却します。
生徒が次のレッスン中に必要な質問をしたり、それについて話し合ったりできるように、生徒の提出物をレッスンの最後よりも最初に返却する方が望ましいです。
16. メモを使用します。
場合によっては、口頭でフィードバックを聞くよりも、生徒の書面によるフィードバックを見る方が効果的です。 自主的な課題をこなしながら、生徒の課題についてコメントを書き、それを生徒の机の上に置いて復習することができます。 生徒の中には、クラス全員の前で課題に参加したことを叱責されるのを嫌う人もいます。
17.心から褒めます。
教師が生徒の業績を正式に褒めると、生徒はすぐに理解し、そのような賞賛を達成しようとします。 学生たちに常に言い続けるなら、 「素晴らしい仕事です！」、「良い子です」、「素晴らしい」ですが、彼の仕事や答えの何があなたの肯定的な反応を引き起こしたのかを正確に説明しないと、これらの言葉はすぐにその意味を失います。 建設的な褒め方をする：生徒は理解する必要があります正確には何のために 彼は褒められている。 生徒の保護者に電話することで、褒める効果を高めることができます。
