انواع بازخورد برای زیردستان. چگونه موثرترین بازخورد را دریافت کنیم

مبحث 3

مکانیسم بازخورد

مفهوم بازخورد روانشناختی.

راه ها و اشکال مختلفی وجود دارد که شخص از طریق آنها خود را می شناسد، به عنوان مثال، این امر در نتیجه مقایسه خود با افراد دیگر، در نتیجه تعامل اجتماعی یا از طریق درون نگری رخ می دهد. در فرآیند ارتباطات بین فردی، این مشکل با استفاده از یک مکانیسم خاص - مکانیسم بازخورد حل می شود.

بازخورد - اطلاعاتی در مورد اینکه گیرنده چگونه ارتباط دهنده را درک می کند، چگونه رفتار و کلمات خود را ارزیابی می کند..

لازم به ذکر است که اطلاعات در ارتباطات صرفاً از شریکی به شریک دیگر منتقل نمی شود (فردی که اطلاعات را ارسال می کند معمولاً ارتباط دهنده و دریافت کننده این اطلاعات را گیرنده می نامند) بلکه مبادله می شود. بر این اساس، وظیفه اصلی تبادل اطلاعات در ارتباطات، ترجمه ساده اطلاعات در جهت رو به جلو یا معکوس نیست، بلکه توسعه یک معنای مشترک، یک دیدگاه مشترک و توافق در مورد یک موقعیت خاص یا مشکل ارتباطی است.

منظور از مکانیسم بازخورد این است که در ارتباطات بین فردی فرآیند تبادل اطلاعات دو برابر می شود و علاوه بر جنبه های ماهوی، اطلاعاتی که از گیرنده به ارتباط گیرنده می رسد حاوی اطلاعاتی در مورد نحوه درک و ارزیابی گیرنده از رفتار ارتباط گیرنده است. . بنابراین، بازخورد اطلاعاتی است که حاوی واکنش گیرنده به رفتار ارتباط دهنده است. به عبارت دیگر، زیر بازخورد بین فردی به ارتباط عمدی و شفاهی با شخص دیگر در مورد چگونگی درک و تجربه رفتار فرد یا پیامدهای آن رفتار اشاره دارد.

هدف از دریافت بازخورد- اصلاح رفتار خود در فرآیند ارتباط. بازخورد شامل کنترل آگاهانه اعمال ارتباطی، مشاهده شریک زندگی و ارزیابی واکنش او و تغییرات بعدی در رفتار خود فرد مطابق با این است. مکانیسم بازخورد توانایی ارتباط بین واکنش های خود را با رفتار شریک زندگی، با ارزیابی اقدامات خود و نتیجه گیری در مورد آنچه که باعث واکنش خاصی از طرف مقابل به کلمات گفته شده شده است، پیش فرض می گیرد. بازخورد همچنین شامل اصلاحاتی است که فرد ارتباط گیرنده در رفتار خود انجام می دهد، بسته به اینکه او چگونه اعمال شریک زندگی خود را درک و ارزیابی می کند.

هدف از ارائه بازخورد- کمک به یک شریک ارتباطی برای درک اینکه اقدامات او چگونه درک می شود و چه احساساتی را در افراد دیگر برمی انگیزد.

انواع بازخورد. بازخورد می تواند به روش های مختلف منتقل شود. اول از همه درباره بازخورد مستقیم و غیرمستقیم صحبت می کنند.

چه زمانی بازخورد مستقیماطلاعاتی که از گیرنده دریافت می شود حاوی واکنشی به رفتار گوینده به شکل باز و بدون ابهام است. اینها می توانند جملات آشکاری مانند "من چیزی که شما می گویید را دوست ندارم"، "من برای فهمیدن آنچه که شما در حال صحبت کردن هستید مشکل دارم" و غیره، و همچنین ژست ها و تظاهرات مختلف احساسات آزاردهنده باشد. تحریک، شادی، و دیگران. چنین بازخوردی درک کافی توسط ارتباط دهنده را تضمین می کند و شرایطی را برای ارتباط موثر ایجاد می کند.

بازخورد غیر مستقیم- این یک شکل پنهانی از انتقال اطلاعات روانشناختی به شریک زندگی است. برای انجام این کار، اغلب از سؤالات لفاظی، تمسخر، اظهارات کنایه آمیز و واکنش های احساسی غیرمنتظره برای شریک زندگی استفاده می شود. در این مورد، خود ارتباط گیرنده باید حدس بزند که شریک ارتباطی دقیقاً چه چیزی می خواست به او ارائه دهد، واکنش او در واقع چیست و نگرش او نسبت به ارتباط دهنده چیست. به طور طبیعی، حدس ها همیشه درست به نظر نمی رسند، که تبادل اطلاعات و کل فرآیند ارتباط را بسیار پیچیده می کند.

سطوح بازخورد. بازخورد می تواند در سطوح مختلف ارائه شود:

1. شناختی - "من می بینم، می شنوم، لمس می کنم": شرکت کنندگان در فرآیند ارتباط گنجانده می شوند ("در داستان شما مکث ها اکنون کوتاه تر شده اند"، "شما اکنون بارها و بارها می گویید که ..."، "صحبت کردن در مورد شوهرت، شروع به لمس گروه عروسی خود کردی.» حلقه...» و غیره).

2. احساسی - "احساس می کنم": ما می گوییم دقیقاً چه چیزی را در ارتباط با آنچه می بینیم احساس می کنیم ("من شک دارم که این یک مسئله برای شما حل شده است ...") ، در حالی که مهم است که به فرد نگوئید. تفسیر شما؛

3. سطح ایده های خود، فرضیه ها - "من واکنش نشان می دهم."

توابع بازخورد. در سال 1950، جوزف لوفت و هری اینگرام مدلی را ارائه کردند که فرآیندهای خودشناسی و خودافشایی یک شخص را نشان می‌داد که «پنجره جو-هری» نام داشت (لازم به ذکر است که تغییرات دیگری از نام در آن وجود دارد. ادبیات، به عنوان مثال، پنجره جوهری، پنجره جو-هری، پنجره جوغری).

بنابراین، هر فرد دارای ویژگی های روانشناختی فردی، ویژگی ها و ویژگی های شخصی است که ممکن است وجود آنها را بداند یا نداند (یا ممکن است کاملاً از آن آگاه نباشد). افراد اطراف او، شرکای ارتباطی او، به نوبه خود، ممکن است از ویژگی های شخصی او آگاه باشند یا نباشند.

بنابراین، اگر «آگاهی/ناآگاهی» (وجود/عدم اطلاعات) از ویژگی‌های شخصی خود شخص و شرکای ارتباطی و تعاملی او را به عنوان نقطه گزارش در نظر بگیریم، می‌توانیم چهار ناحیه تلاقی این موقعیت‌ها را به دست آوریم.

برنج. 2. پنجره جو هری

1. فضای باز(یا با استفاده از اصطلاحات دیگر، یک پنجره باز، یا "آرنا") شامل رفتار، احساسات و انگیزه هایی است که هم برای خود شخص و هم برای اطرافیانش شناخته شده است. این حوزه ارتباطات عادی روزمره است. پنجره باز شامل اطلاعاتی است که شخص در مورد خود می داند و به دیگران ارائه می دهد - به عنوان مثال، نام او، برخی از عادات و ویژگی های او.

2. ناحیه کور(پنجره کور، "نقطه کور") شامل اطلاعاتی است که برای شخص شناخته شده نیست، اما برای دیگران شناخته شده است. این شامل این است که چگونه یک شخص توسط شرکای ارتباطی از بیرون درک می شود، در حالی که خود او کوچکترین تصوری در مورد آن ندارد. اغلب، این اطلاعات کاملاً منفی است، چیزی که خود شخص متوجه آن نمی شود و دیگران صحبت کردن در مورد آن را نامناسب می دانند (به عنوان مثال، رفتار دافعه، افزایش پرخاشگری، مزاحمت و سایر ویژگی های رفتاری).

3. منطقه پنهان (پنجره بسته، "Visibility")حاوی چیزی است که شخص از آن آگاه است، اما دیگران نمی دانند. این شامل اطلاعاتی است که شخص دوست دارد از دیگران مخفی نگه دارد (حوزه مشکلات حل نشده، اقدامات ناشایست، لحظات صمیمی و غیره).

4. منطقه ناشناخته (پنجره ناشناخته، "ناشناس")- این چیزی است که فراتر از آگاهی خود فرد و اطرافیانش است، این حوزه ناخودآگاه است.

اندازه هر پنجره می تواند در فرآیند و نتیجه ارتباط تغییر کند، به ویژه در طی یک گفتگوی باز، در طول مشاوره با پزشک، مشاوره روانشناختی و روان درمانی. بر اساس مدل پیشنهادی، می‌توانیم الگوهای تعامل زیر را بین شرکای ارتباطی تصور کنیم که منجر به تغییر در اندازه‌های پنجره می‌شود (شکل 3).

به عنوان مثال، ارتباط گفتگوی با کیفیت بالا و موثر منجر به گسترش پنجره باز با کاهش پنجره های باقی مانده می شود.

در روان درمانی، کار روی تغییر پنجره های کور و ناشناخته، انتقال اطلاعات از این پنجره ها به پنجره باز یا بسته انجام می شود. در یک ارتباط ساده، شرکای ارتباطی باید بتوانند اندازه این پنجره ها را با درگیر شدن در بازی های نقش آفرینی مختلف یا ارائه خود در زمینه های مختلف کنترل کنند.

برنج. 3. طرح تعاملات بین شرکای ارتباطی

بنابراین، کارکردهای اصلی بازخورد بین فردی زیر قابل تشخیص است:

بازخورد به عنوان یک تنظیم کننده رفتار عمل می کند: الف) تغییر را تشویق می کند. ب) نوع تغییر مورد نیاز را نشان می دهد. ج) به ارزیابی تلاش ها برای دستیابی به این تغییر کمک می کند.

بازخورد به عنوان یک تنظیم کننده روابط بین فردی عمل می کند.

بازخورد به عنوان منبع خودشناسی عمل می کند.

بازخورد در ارتباطات بین فردی ارتباط فعال را تضمین می کند، ناامیدی را از بین می برد، درک متقابل را بهبود می بخشد و تنش را در بین شرکای ارتباطی کاهش می دهد.

شرایط بازخورد موثر (نحوه ارائه بازخورد). E. Melibrud روانشناس لهستانی چند شرط را برای بازخورد مؤثر ذکر می کند.

1. در نظرات خود باید سعی کنید قبل از هر چیز به ویژگی های رفتار شریک زندگی بپردازید، نه شخصیت شریک، سعی کنید در مورد اعمال خاص او صحبت کنید. به عنوان مثال، جمله زیر توسط یک پزشک نادرست است: "شما بیمار بی مسئولیتی هستید، هرگز به توصیه های من عمل نمی کنید." موثرتر است اگر بگوییم: "عدم رعایت توصیه های پزشک می تواند عواقبی مانند: ..”.

2. بازخورد باید به صورت توصیفی ساخته شود، نه به صورت ارزیابی، یعنی ماهیت غیرارزیابی و توصیفی داشته باشد. این بدان معنی است که بیشتر در مورد مشاهدات خود صحبت کنید تا نتیجه گیری (همیشه به یاد داشته باشید که نتایجی که می گیرید ممکن است درست نباشد). ممکن است به لطف مشاهدات بیان شده، شریک به نتایج عمیق تر و صحیح تری برسد.

3. بازخورد بر حسب احساسات و نگرش‌های خود فرد فرموله می‌شود، از «من بیانیه‌ها» استفاده می‌شود (مثلاً نه «تو ناراحتم کردی»، بلکه «من ناراحتم»). همچنین هنگام توصیف رفتار شخص دیگری، باید سعی کنید از دسته بندی های «تو همیشه...»، «تو هرگز...» استفاده نکنی.

4. بازخورد باید بر اساس اصل «اینجا و اکنون» باشد، به عبارت دیگر نباید به تأخیر افتاد. لازم است سعی کنید توجه خود را بر روی اقدامات خاص شریک زندگی خود در موقعیت هایی که اخیراً اتفاق افتاده است متمرکز کنید و نه به داستان های گذشته دور.

5. هنگام ارائه بازخورد به شریک زندگی خود، باید سعی کنید از توصیه هایی اجتناب کنید که در اصل نوعی قضاوت با رنگ منفی است؛ بهتر است افکار خود را به گونه ای بیان کنید که گویی افکار و اطلاعات خود را با شریک زندگی خود به اشتراک می گذارید.

6. هنگام ارائه بازخورد به یک شخص، باید سعی کنید بر آنچه که می تواند برای او ارزشمند باشد، تاکید کنید و نه آنچه می تواند شخصاً برای شما رضایت داشته باشد. در عین حال، باید سعی کنید از ابراز احساسات سوء استفاده نکنید، به رهایی عاطفی متوسل نشوید و سعی کنید دیگران را دستکاری نکنید.

7. بازخورد، مانند هر شکلی از کمک، باید به جای اجبار ارائه شود.

8. بازخورد باید حاوی چنین اطلاعاتی و به اندازه ای باشد که شریک بتواند از آن استفاده کند.

9. باید دقت شود که لحظه ارائه بازخورد مناسب باشد... انتخاب زمان، مکان و موقعیت مناسب برای این امر مهم است. اغلب، در پاسخ به بازخورد، شریک زندگی با تجربیات عاطفی عمیق واکنش نشان می دهد. بنابراین، شما باید بسیار با درایت باشید و هوشمندانه توانایی های طرف مقابل خود را ارزیابی کنید.

10. اصل انسان گرایانه بازخورد. باید به خاطر داشته باشیم که دادن و دریافت بازخورد مستلزم قدری شجاعت، درک و احترام به خود و دیگران است.

نحوه پذیرش بازخورد

بیتیانووا M.R. نکات عملی برای بازخورد موثر ارائه می دهد.

بازخورد باید تا انتها شنیده شود.

پس از گوش دادن به تمام اطلاعات، درک آن و بازگرداندن آن به گوینده به صورت نقل قول مفید است: "اگر من شما را درست متوجه شدم، منظور شما ..." است. این تکنیک خود درک متقابل را بهبود می بخشد و فضای گفتگو را خنثی می کند. علاوه بر این، این واقعا به درک ماهیت بیانیه شریک زندگی شما کمک می کند.

اطلاعات مندرج در بازخورد باید هم جدی گرفته شود و هم در عین حال با آرامش. باید به خاطر داشت که گوینده هر چقدر هم که عاقل، معتبر و قابل توجه باشد، آنچه او گفته فقط یک دیدگاه ذهنی است، یک نگاه شخصی به موقعیت، و نه حقیقت نهایی. و نکته این نیست که گوینده ممکن است اشتباه کند. حق با خودشه... دیدگاه شما در مورد رفتار خود ممکن است متفاوت باشد.

بازخورد برای بهبود درک متقابل و نه تغییر فوری روابط و موقعیت ها در جهت مورد نظر گوینده ارائه می شود. بنابراین، شخصی که بازخورد را پذیرفته است ممکن است از آن استفاده نکند. فقط توجه داشته باشید با این حال، باید آن را با مهربانی پذیرفت و از شریک به خاطر صداقت و شجاعت او تشکر کرد. به طور کلی، فردی که بازخورد می دهد و به خصوص به شکل «من پیام» خود فکر می کند، شایسته احترام است.

نظر در مورد شریک ارتباطی باید به گونه ای بیان شود که در او و شخصی که مشاهدات و ارزیابی های خود را با او در میان می گذارد، احساس رنجش، خشم و اعتراض ایجاد نکند. این امر به ویژه در صورتی مهم است که فردی از نظر درونی نابالغ، بسیار ناامن باشد و به سختی هر گونه انتقادی را تحمل کند. باید در نظر داشت که نه تنها کسانی که از "عقده" رنج می برند، نیاز به برخورد دقیق و با درایت دارند. همه، حتی یک فرد کاملاً اعتماد به نفس، نیاز به تأیید اهمیت خود در نزد دیگران دارند. هیچ چیز دردناک تر از بی احترامی به یک فرد و توهین به عزت نفس نیست.

به ویژه باید توجه داشت که بازخورد، که ویژگی های مثبت یک فرد را نشان می دهد، دارای پتانسیل مثبت عظیمی است. بنابراین، F. La Rochefoucauld اخلاق شناس فرانسوی خاطرنشان کرد: "زیبایی، هوش، شجاعت، تحت تأثیر ستایش، شکوفا می شود، پیشرفت می کند و به چنان درخششی می رسد که اگر مورد توجه قرار نمی گرفت هرگز به آن نمی رسید."

تنها با شناخت تمایلات مثبت ذاتی خود، با اعتقاد به امکان رشد آنها، فرد می تواند به خود احترام بگذارد و برای خودسازی بیشتر تلاش کند. ابراز احساس همدردی، شناخت شایستگی ها و شایستگی های فرد، به عنوان یک قاعده، همدردی متقابل، خلق و خوی برای ادامه ارتباط، برآورده کردن خواسته های طرف مقابل را در او برمی انگیزد.

همانطور که G.V. تاکید می کند بروزدین در کار خود در مورد روانشناسی ارتباطات تجاری، اگر واقعاً برای شخص دیگری احترام و ارزش قائل باشیم، ابراز چنین احساساتی نه تنها از نظر اخلاقی موجه است، بلکه برای هر دو شریک نیز مطلوب است. با این حال، اگر حمایت روانی فقط برای به دست آوردن منفعت یک طرفه ارائه شود (این وسیله به وسیله ای برای دستکاری آگاهی و رفتار شخص دیگر تبدیل می شود)، قطعاً ارزیابی اخلاقی منفی خواهد بود.

واسیلیوا O.A.

دستیار بخش بازاریابی

دانشگاه دوستی مردم روسیه

بازخورد موثر یک عامل کلیدی در موفقیت فرآیند ارتباط است.

حاشیه نویسی

این مقاله نگاهی به مشکل مرتبط با سازماندهی یکی از اجزای فرآیند ارتباطی - ایجاد بازخورد مؤثر - ارائه می دهد. این سوال با توجه به تحریف سیستماتیک اطلاعات، عدم درک کافی و بازتولید معنایی نادرست محتوای پیام ها در محیط تجاری مدرن مرتبط است. هدف از این کار جلب توجه به افزایش کارایی ارتباطات تجاری و بهینه سازی تعامل ارتباطی است. این کار ویژگی‌های ارتباطات تجاری مدرن را ارائه می‌کند، فرآیند انتقال یک عنصر پیام به عنصر را بررسی می‌کند، نمونه‌هایی از عملکرد تجاری بازخورد ناموفق را ارائه می‌دهد، عوامل مؤثر بر درک اطلاعات را توصیف می‌کند، ایده‌ای از بازخورد مؤثر و غیرموثر ارائه می‌دهد و تجزیه و تحلیل می‌کند. موانع ارتباطی مشترک اهمیت عملی کار در استفاده از توصیه‌های پیشنهادی برای بهینه‌سازی بازخورد نهفته است که امکان انتقال دقیق اطلاعات را فراهم می‌کند و به شکل‌گیری تعامل تجاری بلندمدت کمک می‌کند.

کلید واژه ها:ارتباطات تجاری، بازخورد، موانع ارتباطی، درک اطلاعات.

در دنیای تجارت مدرن، بسیاری از جلسات تجاری، مذاکرات، جلسات، مکاتبات تجاری، کنفرانس ها، میزهای گرد و سایر اشکال تعامل تجاری هر روز برگزار می شود. و در هر مورد خاص، تعامل تجاری به گونه‌ای متفاوت رخ می‌دهد؛ این تعامل همواره با ویژگی‌های شخصی شرکت‌کنندگان در فرآیند ارتباط رنگ می‌گیرد. برخی از همان دقایق اولیه با موفقیت ارتباط برقرار می کنند، توجه خود را حفظ می کنند، قانع کننده و متقاعد کننده هستند، به وضوح بر روی دستیابی به اهداف متمرکز هستند و در عین حال موقعیت شریک را درک می کنند. ما آماده ایم تا روابط قابل اعتماد و طولانی مدت با آنها ایجاد کنیم. دیگران تنش ایجاد می کنند، وضعیت را به اندازه کافی ارزیابی نمی کنند، تنها بر روی سود کوتاه مدت خود تمرکز می کنند و در نهایت به عنوان یک شریک دشوار شهرت کسب می کنند. چرا این اتفاق می افتد؟ چه عواملی بر اثربخشی ارتباطات تجاری مدرن تأثیر می گذارد؟

یک مثال معمولی از تمرین تجاری: مدیری که صبح به دفتر می رسد، از منشی خود می پرسد که اوضاع در دفتر چگونه پیش می رود. در پاسخ می شنود: «همه چیز خوب است...». آیا واقعاً مدیر به نظر زیردستان در مورد پیشرفت امور در سازمان علاقه مند است؟ برخلاف گفتگو در سطح روزمره، که در آن چنین پاسخی قابل قبول است و منحصراً ماهیت رسمی و اخلاقی دارد، تعامل تجاری شامل انتقال دقیق اطلاعات خاص است (در این مثال، این مکاتبات مهم و فوری است، ملاقات با شرکای احتمالی، بحث و گفتگو امور جاری با کارکنان کلیدی و غیره). و تنها بر اساس اطلاعات واقعی، مدیر تعیین می کند که آیا همه چیز واقعاً مرتب است یا خیر، بر اساس دیدگاه خود از وضعیت کسب و کار.

در دنیای مدرن، ارتباطات تجاری معمولاً به عنوان فرآیند روابط متقابل و تعامل شرکای تجاری با هدف سازماندهی و بهینه سازی یک یا نوع دیگری از فعالیت های اساسی درک می شود که طی آن تبادل اطلاعات و تجربه رخ می دهد. در این مورد، شریک زندگی همیشه به عنوان یک فرد مهم برای دیگری عمل می کند و رابطه به شکل گفت و گو به خود می گیرد. ارتباطات تجاری به سازماندهی فعالیت های مشترک، شکل گیری و توسعه روابط بین فردی کمک می کند.

برای ایجاد یک فرآیند ارتباطی با کیفیت بالا، باید درک روشنی از زمینه های زیر داشته باشید:

• هدف از رویداد (چرا؟)؛
• گروه شرکت کنندگان (چه کسی؟، با چه کسی؟، برای چه کسی؟)؛
• مقررات (چه مدت؟)؛
• ابزار ارتباطی برای تحقق نیات (چگونه؟)؛
• سازماندهی محیط فضایی (کجا؟)؛
• نتیجه مورد انتظار (چه؟، "خروجی" چیست؟).

بسته به پاسخ به سؤالات فوق، یک یا شکل دیگری از ارتباطات تجاری انتخاب می شود. متداول ترین موارد در عمل تجاری عبارتند از مذاکرات، جلسات، گفتگوها، مکاتبات تجاری، کنفرانس ها، جلسات سهامداران، میزهای گرد، نمایشگاه ها و غیره.

برای اجرای موفقیت آمیز ارتباطات تجاری، رعایت اصول نقش رسمی تعامل، با در نظر گرفتن نقش های شغلی، حقوق و مسئولیت های عملکردی، رعایت تابعیت و آداب تجاری ضروری است. همه شرکت کنندگان در تعامل باید محتوای موضوع-هدف ارتباط را درک کنند و موظفند بدون در نظر گرفتن موارد پسندیده و ناپسند با یکدیگر تماس برقرار کنند. شرکای ارتباطی باید وابستگی متقابل را در دستیابی به نتیجه نهایی و در تحقق اهداف شخصی تشخیص دهند.

اگر ارتباطات تجاری را فرآیندی برای انتقال اطلاعات در نظر بگیریم، می توان آن را به صورت شماتیک به صورت زیر نشان داد: فرستنده - پیام - کانال - گیرنده - ادراک - بازخورد - فرستنده.

فرستنده شخصی است که اطلاعات اصلی را با تبدیل آن به پیام و با استفاده از علائم ارتباطی قابل درک برای گیرنده (گفتار، پیام نوشتاری، حرکات و غیره) منتقل می کند. انتخاب یک کانال ارتباطی برای انتقال پیام با نیاز به دریافت بازخورد فوری، دقت دقیق و ارتباط و درک مثبت از خود پیام تعیین می شود. گیرنده یک شریک در فرآیند ارتباط است، که ممکن است تجربه تعامل با فرستنده را داشته باشد یا نداشته باشد، و همچنین، تا حدی یا دیگری، اطلاعاتی در مورد موضوع مورد بحث دارد. رفتار گیرنده با توانایی او در گوش دادن و توانایی سازماندهی بازخورد مشخص می شود. درک شریک از اطلاعات در درجه اول تحت تأثیر هوش او است، یعنی توانایی مغز برای سازماندهی فعالیت های خود به گونه ای که از تمام اطلاعات موجود در آن با حداکثر کارایی استفاده شود.. بسته به سطح رشد هوش، شریک به درستی یا نادرست پیامی را که به او منتقل می شود درک می کند و بر اساس آن به آن واکنش نشان می دهد.

عوامل زیر بر درک اطلاعات در ارتباطات تجاری تأثیر می گذارد:

• تجربه: ذخیره غنی تجربه در تعامل با طبیعت انسان در متنوع ترین جلوه های آن به ما امکان می دهد تنوع الگوهای رفتاری را گسترش دهیم.
• شباهت: برای ارزیابی و درک دقیقتر شخص دیگری، باید به نوعی شبیه او باشید.
• هوش: شناسایی روابط علت و معلولی، تجزیه و تحلیل و ایجاد الگوها به ما اجازه می دهد تا عمیق تر به جوهر تعامل نفوذ کنیم.
• درون نگری: درک عمیق خود به شما این امکان را می دهد که با انگیزه و رفتار شریک زندگی خود مشابهی پیدا کنید. آنچه در یک فرد وجود دارد به احتمال زیاد در فرد دیگر وجود دارد، فقط در مقادیر متفاوت.
• حس اجتماعی:توانایی احساس افراد و سازگاری بالا با هر گروه و فردی.
• پیچیدگی:مردم کسانی را که پیچیده تر و ظریف تر از آنها هستند، ضعیف درک می کنند. با این حال، هرچه انواع بیشتری در یک فرد "زندگی" داشته باشد، او انواع بیشتری از افراد واقعی را می شناسد.

توجه ویژه باید به کامل بودن چرخه شود. ارتباط تنها در صورتی انجام شده است که فرستنده بازخورد دریافت کند، نظر و نگرش خود را در مورد موضوع معینی بیان کند. این کیفیت بازخورد است که اثربخشی ارتباطات را مشخص می کند.

اگر ارتباطات تجاری را یک فرآیند تجاری منحصراً الگوریتمی در نظر بگیریم، اگر مراحل آن به طور رسمی دنبال شود، هیچ مشکلی در ارتباطات ایجاد نمی‌شود. با این حال، رویه تجاری مملو از نمونه هایی از تحریف در انتقال و درک اطلاعات است. در ارتباطات تجاری نه تنها انتقال اطلاعات اتفاق می افتد، بلکه جو عاطفی و روانی تعامل نیز آشکار می شود که مستقیماً بر کارایی و ماهیت بلندمدت روابط تجاری تأثیر می گذارد. درک این نکته مهم است که شرکت کنندگان در فرآیند ارتباط چقدر وضعیت را به اندازه کافی ارزیابی می کنند، می توانند احساسات خود را منعکس کنند، انگیزه های شخصی و تجاری شریک، سطح توانایی های ذهنی و مهارت های حرفه ای او را درک کنند.

اجازه دهید با جزئیات بیشتری در مورد مرحله نهایی فرآیند ارتباط صحبت کنیم. چرا ارتباط با کیفیت بالا در اثربخشی ارتباطات تجاری اهمیت تعیین کننده ای دارد؟ بازخورد به پاسخ گیرنده به پیام فرستنده اشاره دارد. این می تواند نشانه ای برای تأیید درک سؤال، پاسخ سریع از طریق ایمیل، نظر دقیق در مورد موضوع مورد بحث و غیره باشد. اهمیت بازخورد برای فرآیند ارتباط اغلب دست کم گرفته می شود، در حالی که بدون آن، فرستنده راهی برای دانستن اینکه آیا فرآیند ارتباط انجام شده است یا خیر، ندارد.

مثال معمولی دیگر از رویه تجاری: رئیس یک بخش از یک کارمند می پرسد که کارها با انعقاد قرارداد با یک شریک تجاری بالقوه چگونه پیش می رود. پاسخ کارمند: "من یک پیشنهاد تجاری را برای بررسی از طریق ایمیل ارسال کردم." به نظر می رسد از منظر رسمی، یکپارچگی فرآیند ارتباط رعایت شده و بازخورد ارائه شده است. اما این سوال در مورد کیفیت این بازخورد مطرح می شود؟ حداقل آیا شریک پیشنهادی را که برای او ارسال شده است دریافت کرده است، رسید تأیید شده است، آیا مهلت کار بر روی اسناد توافق شده است، مهلت ارائه پاسخ به پیشنهاد تجاری چقدر است و غیره.

چنین کاستی هایی، نگرش رسمی به فرآیند، مخفی کردن یا تحریف اطلاعات منجر به کاهش کیفیت ارتباطات تجاری و فرآیند تولید به طور کلی می شود و همچنین بر شهرت تجاری شریک تأثیر می گذارد. شرکت کنندگان در فرآیند ارتباط باید از عینیت، هدفمندی و به موقع بودن بازخورد اطمینان حاصل کنند.

بازخورد به تقسیم می شود غیر ارزشی و ارزشی. بازخورد بدون قضاوت در مورد تایید دریافت و درک صحیح از اطلاعات است. بازخورد ارزیابی شامل بیان نظر و نگرش شما در مورد موضوع مورد بحث است. به نوبه خود، ارزیابی می تواند باشد مثبت و منفی. یک ارتباط ارزیابی مثبت به عنوان پشتیبان برای شریک ارتباطی عمل می کند و روابط موجود را تقویت می کند. بازخورد ارزیابی منفی عملکرد اصلاحی را با هدف حذف رفتار نامطلوب و تغییر نگرش انجام می دهد.

چگونه می توانیم تشخیص دهیم که بازخورد در فرآیند ارتباط موثر است یا ناکارآمد؟

بازخورد ناکارآمد بر روی مشکل تمرکز می کند ( مشکل چیه؟جستجو برای عوامل خارجی وجود دارد ( چرا این اتفاق افتاد؟، محدودیت ها تعیین می شود ( از همین رو من نمی توانم آن را انجام دهم) و مسئولیت نتیجه ناموفق بر عهده شریک یا شخص ثالث است ( تقصیر کیست؟).

بازخورد مؤثر بر نتیجه نهایی فرآیند ارتباط متمرکز است ( هدف چیست، از منابع موجود استفاده می کند و شامل جستجوی راه حل های جایگزین می شود ( چگونه می توانم به آن برسم؟، فرصت ها و چشم اندازها را تعیین می کند ( هدف پشت هدف چیست؟) و بر توانایی یادگیری شرکا در طول تعامل تجاری دلالت دارد. بازخورد مؤثر نیازهای فرستنده و گیرنده را در نظر می گیرد و همچنین رفتاری را هدف قرار می دهد که گیرنده می تواند آن را کنترل یا تغییر دهد. به موقع، سازنده و با هدف بهبود اقدامات شرکای ارتباطی است.

در فعالیت های عملی، هنگام ایجاد ارتباط، شرکای تعامل اغلب با موانع ارتباطی زیر مواجه می شوند:

• اجتماعی فرهنگی: ناشی از تبعیت است که قوانین و چارچوب تعامل تجاری را تعیین می کند و همچنین ارتباط بین افراد با موقعیت های مختلف اجتماعی را پیچیده می کند.
• فرهنگی: برقراری ارتباط بین افراد با سطوح فرهنگی یا سنت های مختلف را دشوار می کند.
• ایدئولوژیک:با ارزش ها ارتباط دارد و می تواند به یک مانع غیرقابل عبور برای تعامل تجاری تبدیل شود.
• حرفه ای:بر اصطلاحات و ویژگی های یک فعالیت خاص تأثیر می گذارد.
• شخصی-روانی:مشکلات جو روانی، نظام ارزشی، نگرش منفی نسبت به یکدیگر و تعصبات درونی تعیین می شوند. این دسته همچنین شامل ناتوانی در گوش دادن و کنترل وضعیت عاطفی خود می شود.
• معنایی:در موارد ادراک مبهم از اطلاعات، زمانی که احتمال تحریف درک معنای اصلی آن وجود دارد، رخ می دهد.
• سازمانی:برقراری ارتباط از راه دور برای شرکا را دشوار می کند و همچنین به دلیل تحریف حقایق، حفظ عمدی اطلاعات و سایر انواع تعاملات دستکاری در سازمان ایجاد می شود.
• فنی:با نقص یا عدم وجود وسایل ارتباطی فنی حداقل یکی از شرکا در فرآیند ارتباط مشخص می شود.

بهترین راه برای ایجاد بازخورد، نشان دادن مشارکت طبیعی و درک پیام کلی و همچنین پاسخگویی به نیازهای شریک زندگی است. مؤثرترین روش کنترل ادراک، سؤالات راهنما و شفاف است.

برای جلوگیری از اشتباه در هنگام برقراری ارتباط با یک شریک، توصیه می شود به سوالات زیر پاسخ دهید:

• آیا محتوا و شکل گفتار طرف ارتباطی را به درستی درک می کنم؟
• آیا من کاملاً روی بیانیه متمرکز شده ام یا افکارم درگیر چیز دیگری است؟
• آیا من به وضعیت عاطفی شریکم واکنش درستی نشان می دهم؟

هنگام ایجاد بازخورد در ارتباطات تجاری دقیقاً به چه نکاتی باید توجه کنید؟ در اینجا توصیه های عملی وجود دارد:

• لازم است احساسات، واکنش ها و نظرات خود را به عنوان چنین بیان کنید، یعنی با در نظر گرفتن ماهیت موقعیتی و تنوع تجلی آنها، و نه به عنوان واقعیت های تغییر ناپذیر.
• بازخورد باید به رفتار، اعمال یا نتایج خاص تعامل مربوط باشد و نه به شخصیت شریک.
• بازخورد منعکس کننده رفتار خاص و قابل مشاهده است تا رفتار کلی یا کلی.
• بازخورد ارزیابی بر اساس معیارهای پذیرفته شده توصیف می شود.
• به نمونه هایی از اقدامات موفق و ناموفق در حوزه مورد بحث، و همچنین به اقدامات خاصی که بهره وری را افزایش یا محدود می کند، ارجاع لازم است.
• هنگام بحث در مورد حوزه‌های مشکل‌دار که رویه‌ها یا راه‌حل‌های پذیرفته شده وجود دارد، باید پیشنهاداتی برای راه‌هایی برای بهبود عملکرد یا رفتار ارائه شود.
• لازم است از متورم کردن احساسات و کلمات پر احساس خودداری شود، زیرا این باعث واکنش دفاعی می شود.
• بازخورد باید حوزه تعامل کنترل شده توسط شریک ارتباطی را پوشش دهد.
• نشان دادن ارزش شخصیت شریک زندگی و حق وی برای خاص بودن بسیار مهم است.

ارتباطات تجاری با موفقیت ساخته شده، بهره وری سازمان را افزایش می دهد، انتقال دقیق اطلاعات را ایجاد می کند و روابط قابل اعتمادی با شرکا ایجاد می کند. به نوبه خود، بازخورد مؤثر اولین گام برای ایجاد روابط بلندمدت است.

ادبیات

1. Krivokora E.I. ارتباطات تجاری: کتاب درسی - M.: Infra - M، 2010.
2. بررسی کسب و کار تیم نویسندگان سری کلاسیک هاروارد. ارتباط تجاری موثر - M.: کتاب های کسب و کار آلپینا، 2009.
3. کینیاکینا O.N.، مغز 100%. هوش، حافظه، خلاقیت، شهود - M.: Eksmo، 2012
4. مبانی تئوری ارتباطات: کتاب درسی / ویرایش. پروفسور M.A. Vasilika. - م.: گرداریکی، 1385
5. راسل تی. مهارت های بازخورد موثر. سن پترزبورگ، 2002.

ترجمه - ویکتوریا اولشکو، پورتال "مدیریت تولید"، مطالب تهیه شده بر اساس داده های http://www.iienet2.org

ارائه بازخورد در مورد اقداماتی که گیرنده بازخورد کنترلی بر آنها ندارد، فایده ای ندارد. وضعیت زیر را در نظر بگیرید. آلوین، یک مدیر تدارکات مشتاق، اخیراً در توزیع BAC کار خود را آغاز کرده است. یک روز مشتری تماس گرفت و خواست پیراهن هایی را برای نمایشگاه روز بعد تهیه کند. این موضوع فوری است زیرا مشتری یک هفته پیش فراموش کرده است که با سازنده و تامین کننده توزیع BAC تماس بگیرد تا ادعای خود را به روش مقرر ارسال کند. آلوین تصمیم گرفت چند ساعت اضافه کار کند تا مطمئن شود همه مدل های مورد نیاز بسته بندی شده و برای ارسال روز بعد آماده هستند. به دلیل فوریت سفارش، موجودی پیراهن‌های گیلدان (50% پنبه/50% پلی استر) که این مشتری معمولاً سفارش می‌داد تمام شده بود. اما آلوین پیراهن‌های گیلدان 100% پنبه‌ای را در انبار پیدا کرد که سایر مشتریان گفتند اگر نگوییم بهتر بودند، به همان اندازه خوب بودند. این اطلاعات در زمان تحویل در اختیار مشتری قرار گرفته و هیچ وجه اضافی از وی دریافت نشده است. آلوین مطمئن بود که تصمیم درستی را در برآورده کردن درخواست مشتری در مهلت‌های زمانی محدود اتخاذ کرده است.

با این حال، مشتری تغییرات را به عنوان نقض استانداردهای عادی درک کرد و در ملاقات با مدیر خود، آلوین کلماتی مانند "ناامیدی" و "مشکلات" را شنید. آلوین از اظهارات سرپرستش متضرر شد. او احساس می کرد که رفتار فعالانه و سخت کوشی او شناخته نشده است. او می خواست بداند آیا برای این سمت واجد شرایط است و آیا احتمال اینکه تلاش های او در آینده به رسمیت شناخته شود وجود دارد یا خیر.

موقعیت فوق که آلوین در آن قرار گرفت غیرعادی نیست. همه ما اهمیت می دهیم که دیگران در مورد ما چه فکری می کنند. متأسفانه، در بیشتر موارد، ارزیابی رفتار زمانی انجام می شود که اتفاق بدی رخ می دهد، نه زمانی که اتفاق خوبی می افتد. یکی از مدیران مصاحبه شده خاطرنشان کرد که معمولاً بازخوردها در 20 درصد مواقع مثبت و 80 درصد موارد منفی است. این آمار تعجب آور است، به ویژه با توجه به اینکه خود مدیران در 75 تا 90 درصد موارد به خوبی به کار خود امتیاز می دهند.

اهمیت بازخورد

پس چرا بازخورد در کار بسیار مهم است؟

اطلاعات معمولاً مستقیماً به گیرنده مربوط می شود و می تواند به عنوان یک عامل محرک یا راهی برای شناسایی خطاها دیده شود. بازخورد مهم است زیرا به افراد اجازه می دهد نقاط قوت خود را بشناسند و جهت حفظ و بهبود کیفیت کار خود را فراهم می کنند. با این حال، در حال حاضر از مزایای کامل بازخورد به طور کامل استفاده نمی شود.

همانطور که در مقاله D.R. ایلگنا، ک.د. فیشر و اس.ام. تیلور، در مجله روانشناسی کاربردی: «فرآیندی که طی آن یک کارمند بازخورد مؤثر دریافت می‌کند شامل چندین مرحله است: «بازخورد داده شده → بازخورد دریافت شده → بازخورد تأیید شده و عمل شده → گیرنده می‌خواهد و قصد پاسخ دادن دارد → گیرنده پاسخ می‌دهد».

این مدل روشن می کند که کارمند باید پذیرای بازخورد باشد و تمایل به استفاده از اطلاعات دریافتی داشته باشد. این تنها راهی است که بازخورد می تواند موثر باشد. با این حال، هر کس به طور متفاوتی به آن واکنش نشان می دهد.

بیایید انواع واکنش ها به انواع مختلف بازخورد (مثبت، منفی و بدون بازخورد) را در فرآیند کار در نظر بگیریم تا بفهمیم چگونه این واکنش تحت تأثیر عوامل زیر قرار می گیرد: ویژگی های گیرنده و منبع بازخورد و ساختار آن. با تجزیه و تحلیل این عوامل کلیدی، می توان یک سیستم بازخورد مؤثرتری ایجاد کرد که در آن همه به وضوح نقش خود را درک کنند، ابزارهایی برای تعیین اهداف داشته باشند، و همچنان یاد بگیرند که اثربخشی کار خود را به حداکثر برسانند.

انواع بازخورد

• بازخورد مثبت. بازخورد مثبت بهبود کیفیت کار انجام شده را تشویق می کند. ثابت شده است که مردم اغلب به بازخورد مثبت بیشتر از بازخورد منفی اهمیت می دهند و آن را دقیق تر و صحیح تر می دانند، زیرا این اطلاعات خوشایندتر است و عزت نفس را بهبود می بخشد. با این حال، بازخورد مثبت مداوم می تواند مانع رشد کیفیت کار شود، زیرا دریافت کنندگان آن ممکن است از وضعیت فعلی راضی باشند زیرا همیشه نمرات بالایی دریافت می کنند.
• بازخورد منفی. از سوی دیگر، بازخورد منفی اغلب با شکست همراه است. ارزیابی منفی اغلب صرفاً به این دلیل رد می شود که فرد تمایلی به پذیرش اطلاعات ناخوشایند ندارد. در حالی که دریافت کنندگان ارزیابی های مثبت به راحتی برای دستاوردهای خود اعتبار می پذیرند، دریافت کنندگان ارزیابی های منفی که پذیرای اطلاعات نیستند به راحتی سرزنش را به افراد دیگر یا عوامل بیرونی می اندازند. بازخورد منفی اغلب باعث ایجاد احساسات ناخوشایندی می شود که فرد را مجبور می کند بهانه ای برای عملکرد ضعیف بیابد. با این حال، در برخی موارد، گیرنده ممکن است نیاز به تغییر رفتار خود را برای جلوگیری از دریافت بازخورد منفی در آینده تشخیص دهد. اگرچه ممکن است یک فرد در نتیجه ارزیابی منفی عملکرد خود را بهبود بخشد، اما ممکن است رفتار مطلوب خود را نشان ندهد مگر اینکه به او دستور داده شود.
• عدم بازخورد. در عین حال، برخی از کارشناسان استدلال می کنند که وجود بازخورد به خودی خود، چه مثبت یا منفی، می تواند به بهبود عملکرد کمک کند، در حالی که فقدان هر گونه ارزیابی در واقع به اثربخشی شخصی کارمند آسیب می زند. مطالعه 243 کارمند صنعت خدمات منتشر شده در فصلنامه مدیریت هتل و رستوران کورنل T.R. Khinkin و K.A. شرایشیم نشان داد که فقدان بازخورد هم برای کسانی که عملکرد خوبی داشتند و هم برای کسانی که عملکرد ضعیفی داشتند مضر است. تصور کنید که برخی مجبورند اضافه کاری کنند تا به همان اندازه که دیگران فقط حداقل ساعات مورد نیاز را کار کرده اند، به رسمیت شناخته شوند. از سوی دیگر، فردی که بدتر از دیگران عمل می کند و هیچ اشاره ای برای تغییر رفتارش دریافت نمی کند، اگر بعداً توبیخ شود، به شدت شگفت زده می شود. در هر دو مورد، نتیجه ناامیدی شغلی و عملکرد ضعیف خواهد بود.

از آنجایی که هدف از بازخورد ایجاد انگیزه و اطلاع رسانی است، ما معتقدیم که نسبت اطلاعات مثبت به منفی که فرد دریافت می کند بسیار مهم است. یک نسبت خوب سه گزاره مثبت و یک گزاره منفی است. اگر عملکرد ضعیف است اما کارمند تمام تلاش خود را می کند، مدیر می تواند بحث را با قدردانی از تلاش و تمایل کارمند برای انجام یک کار خوب آغاز کند و سپس جهت بهبود مورد نیاز را تعیین کند. همچنین اولویت‌بندی حوزه‌های توسعه کارمند مهم است و در هر زمان بیش از یک یا دو حوزه تلاش نمی‌کند تا اطمینان حاصل شود که اهداف قابل درک هستند.

ویژگی های گیرندگان و منابع بازخورد

نحوه دریافت بازخورد تا حد زیادی به گیرنده آن بستگی دارد. تحقیقات قبلی به همان اندازه که بر توانایی فرد در تعیین اهداف متمرکز بود، بر عزت نفس شخصیت نیز تمرکز داشت. عزت نفس می تواند تأثیر تعیین کننده ای بر نحوه درک شخص از بازخورد منفی داشته باشد. کارمندانی که عزت نفس پایینی دارند بیشتر به بازخوردهای منفی پاسخ می‌دهند و فکر می‌کنند که عملکرد ضعیف به دلیل سطح پایین شایستگی آن‌ها است و تلاش بیشتر منجر به بهبود نتایج نمی‌شود.

از سوی دیگر، برخی تحقیقات نشان می دهد که بازخورد منفی می تواند برای افراد دارای عزت نفس بالا نیز مضر باشد. چنین افرادی انتظارات و برداشت های خاص خود را از کیفیت کار خود دارند. به احتمال زیاد، آنها بازخوردی را که با عزت نفس آنها در تضاد است نمی پذیرند و سعی می کنند عزت نفس و درک خود از سطح شایستگی خود را نجات دهند. در نتیجه، ارزیابی منفی نادرست تلقی می شود و شاخص های عملکرد بهبود نمی یابند. پس می توان نتیجه گرفت که چنین بازخوردی که به نظر معتبر نمی رسد و مورد قبول شخص نیست، صرف نظر از اینکه عزت نفس او پایین باشد یا بالا، می تواند برای کیفیت کار وی مخرب باشد.

با این حال، گاهی اوقات بازخورد منفی می تواند مفید باشد. کسانی که اهداف شخصی تعیین می کنند ممکن است از این اطلاعات برای شناسایی و حل مشکلات استفاده کنند و ممکن است خودشان به دنبال به دست آوردن آن باشند. به طور خاص، اس. اشفورد و ال. کامینگز در ژورنال رفتار سازمانی و عملکرد انسانی این ایده را بیان کردند: «جستجوی بازخورد می‌تواند کیفیت کار را با تسهیل دستیابی به اهداف، کمک به اولویت‌بندی وظایف متعدد و ارائه اطلاعاتی که قادر می‌سازد، بهبود بخشد. فرد برای ارزیابی شایستگی های خود.» بنابراین در حالی که دریافت این نوع اطلاعات در ابتدا ممکن است احساس بدی داشته باشد، برای هدف‌گذاران مهم است که بدانند شنیدن عملکرد ضعیف خود برای جلوگیری از تکرار آن اشتباهات چقدر مهم است. علاوه بر این، چنین افرادی زمانی به دنبال بازخورد هستند که از کیفیت کار خود مطمئن نیستند و به دنبال اطلاعات اضافی هستند که به بهبود آنها کمک کند. بنابراین، ارزیابی منفی می تواند ابزار مهمی در بهبود عملکرد با آگاه کردن گیرندگان از نقاط ضعف بالقوه آنها باشد.

در حالی که ویژگی های دریافت کنندگان بازخورد در تعیین نحوه دریافت یک ارزیابی مهم است، عامل مهم دیگر منبع بازخورد است. اگر منبع فردی قابل اعتماد، قابل اعتماد، و با گیرنده در مورد شاخص های عملکرد به توافق رسیده باشد، احتمال پذیرش بازخورد بیشتر است. به نوبه خود، مدیران باید کارکنان را فقط بر اساس شاخص های عملکرد قابل مشاهده مستقیم ارزیابی کنند و سایر ذینفعان سازمان را از طریق ارزیابی های 360 درجه در فرآیند بازخورد مشارکت دهند.

ارزیابی از یک فرد قابل اعتماد و قابل اعتماد در صورتی دقیق تر به نظر می رسد که گیرنده منبع را به عنوان یک متخصص که صلاحیت های لازم برای ارزیابی دقیق نتایج کار را دارد درک کند. در این مورد، حتی اگر بین خود ارزیابی گیرنده و ارزیابی ارائه شده توسط منبع مغایرت وجود داشته باشد، گیرنده می تواند دانه منطقی این اطلاعات را ببیند. آگاهی گیرنده از نیاز به بهبود به او این امکان را می دهد که رفتار خود را مطابق با آن تنظیم کند.

یکی از راه‌های افزایش قابلیت اطمینان درک شده از منبع بازخورد، ایجاد یک سیستم رتبه‌بندی تنها بر اساس معیارهای عملکردی است که می‌توان مستقیماً مشاهده کرد. پیش از این، مدیر تنها کسی بود که کیفیت کار یک کارمند را ارزیابی می کرد، اما امروزه ارزیابی با استفاده از روش "360 درجه" به طور فزاینده ای رایج شده است. این روش شامل دریافت بازخورد از کل دایره افرادی است که کارمند روزانه با آنها در تماس است. این گروه ممکن است شامل سرپرست فوری، کارکنان ارشد، زیردستان، همکاران، مشتریان، تامین کنندگان و همچنین خود کارمند (از طریق خودارزیابی) باشد. مدیر باید در مورد لیستی از تماس های روزانه با زیردستان خود توافق کند تا اطمینان حاصل شود که لیست کامل است و بهترین فرصت را برای ارزیابی کیفیت کار فراهم می کند. مزیت اضافی روش 360 درجه این است که کارمند می تواند خودش دیگران را ارزیابی کند که به همه کمک می کند در فرآیند بازخورد مشارکت کنند.

علاوه بر منبع بازخورد، فاکتور مهم دیگری نیز وجود دارد: واضح است که یک فرد زمانی به ارزیابی پاسخ مثبت می دهد که درک یکسانی از عملکرد خوب و بد با شخصی که آنها را ارزیابی می کند به اشتراک بگذارد. عملکرد ممکن است هم به عوامل شخصی (مانند توانایی و/یا تلاش) و هم به عوامل محیطی (مانند شانس و/یا موقعیت خوش شانس) بستگی داشته باشد.

در مواردی که گیرنده بازخورد معتقد است که عملکرد ضعیف ناشی از عوامل بیرونی است، اما منبع معتقد است که ناشی از عوامل داخلی است، اختلاف نظر وجود دارد. اختلاف نظر این احتمال را افزایش می دهد که بازخورد جدی گرفته نشود و به احتمال زیاد در مرحله بعدی نادیده گرفته شود. در مقابل، اگر هر دو (منبع و گیرنده) در مورد دلایل عملکرد ضعیف با یکدیگر توافق داشتند، دریافت کننده به احتمال زیاد به منبع اعتماد می کرد و بیشتر پذیرای انتقاد بود. بنابراین می توان نتیجه گرفت که اگر دریافت کننده اطلاعات ارائه شده به او را درست و قابل اعتماد بداند، احتمال تغییر رفتارش بیشتر است.

ساختار بازخورد

در کتاب خود "توسعه مهارت های مدیریت" D.A. Wetten و K.S. کامرون هشت قانون را برای بازخورد موثر تیم پیشنهاد می کند که می تواند در تمام سطوح سازمان کار کند.

قانون اول: بر اعمالی تمرکز کنید که در کنترل فرد است، در مقابل تمرکز بر ویژگی های شخصی کمتر ملموس. به عنوان مثال، عبارت "شما 15 دقیقه دیر به جلسه آمدید" موثرتر از "تو در کار خود بی دقتی" است.

قانون دوم: هنگام ارائه بازخورد، بدون نتیجه گیری عجولانه و یا کلی گویی، بر نتایج مشاهده مستقیم تکیه کنید.

قانون سوم(پیروی از قبلی): بازخورد باید توصیفی باشد (با استفاده از حقایق و داده های عینی) و نه ارزیابی (با استفاده از کلمات "درست / اشتباه"، "خوب / بد"). جزئیات به گیرنده این امکان را می دهد که به جای حدس زدن در مورد آنچه که در کل طیف مسئولیت های خود باید بهبود یابد، روی حوزه های خاصی از شغل تمرکز کند.

قانون چهارم: مشخص باشید مانند جزئیات، ویژگی می تواند به تغییر رفتار آینده کمک کند. مشخص کردن بازخورد تضمین می کند که اطلاعات منتقل شده واضح است، به گیرنده اجازه می دهد تا دقیقاً آنچه از آنها انتظار می رود درک کند و به ادغام ارتباطات گاهی بسیار پیچیده بین تلاش، رفتار و نتیجه کمک می کند. مشخص شده است که بازخورد، به ویژه بازخورد منفی، می تواند اشتباه تفسیر شود. رفتار مورد انتظار بدون درک کامل بازخورد از سوی گیرنده حاصل نخواهد شد. بنابراین، خاص کردن بازخورد به برقراری ارتباط با زمینه های کلیدی برای بهبود کمک می کند و احتمال تفسیر نادرست دلایل، اقدامات و نتایج توسط گیرنده را کاهش می دهد.

قانون پنجم: بازخورد باید در مورد اقدامات فعلی باشد، نه رفتار گذشته. رفتار گذشته را نمی توان تغییر داد، و تمرکز بر روی آن، هر گونه پیشرفتی را که فرد ممکن است در بازه زمانی میان مدت انجام داده باشد، نفی می کند.

قانون ششم: راه های ممکن برای بهبود باید با گیرنده گفتگو شود تا او در فرآیند شناسایی تغییرات مشارکت داشته باشد.

قانون هفتم: میزان اطلاعات ارائه شده در یک مرحله از ارزیابی باید بر اساس نیازهای بازخورد گیرنده تعیین شود. اطلاعات بیش از حد باعث اضافه بار می شود و شخص دیگر گوش نمی دهد، در حالی که اطلاعات بسیار کم باعث ناامیدی و سوء تعبیر می شود.

قانون هشتم: بازخورد باید در زمان و مکان مناسب، رودررو داده شود و امکان ارتباط دو طرفه را فراهم کند.

هر دو بازخورد مثبت و منفی، با مقداری تعادل، می توانند برای کسب و کار مفید باشند، در حالی که هیچ بازخوردی تقریبا همیشه مضر نیست.

زمینه سازمانی نیز مهم است. شرکت ها باید به درستی برنامه های ارزیابی کارکنان را طراحی و اجرا کنند که همه بخش ها را درگیر کند. بازخورد و مشارکت همه کارکنان به ویژه برای کاهش ادراک سوگیری مهم است (هم برای "مورد علاقه" و هم برای "مورد علاقه"). دانستن اینکه همه کارمندان مورد ارزیابی قرار می گیرند، افکاری مانند این را از بین می برد: «آیا فقط من این نظرات را دریافت می کنم؟ آیا من مجازات شدم؟ همچنین به همکاران این امکان را می دهد که بیشتر در مورد اقدامات و پیامدهای آنها، زمینه های توسعه آنها و ایده هایی برای بهبود فرآیند برای آسان کردن کار خود فکر کنند.

همچنین مناسب خواهد بود که انتظارات همه طرف های درگیر در ارزیابی را در نظر بگیرید تا آنها احساس راحتی کنند و ایده ارزیابی را بپذیرند. از آنجایی که هر بخش از سازمان به طور متفاوتی عمل می کند، بخش منابع انسانی باید دستورالعمل ها و دستورالعمل هایی را برای هر بخش تدوین کند. باید واضح باشد که بازخورد برای کارکنانی که در محیط‌هایی کار می‌کنند که نیاز به تعامل گسترده با دیگران دارند، بر ارزیابی مهارت‌های نرم متمرکز خواهد بود. از سوی دیگر، گروه‌هایی از کارکنان درگیر در تولید باید انتظار دریافت بازخوردی را داشته باشند که عمدتاً بر ارزیابی مهارت‌های فنی متمرکز است. سختمهارت ها).این تمایز می تواند در انتخاب مناطق برای تمرکز کمک کند.

در داخل بخش ها، کارمندان می توانند خودشان تصمیم بگیرند که هر چند وقت یکبار باید بازخورد ارائه شود. برای تعیین فراوانی ارزیابی، منطقی است که زمان چرخه دپارتمان را در نظر بگیریم. به عنوان مثال، بخش کنترل کیفیت می تواند شاخص های ماهانه را برای تعیین پویایی تک تک کارکنان و شرکت به عنوان یک کل بررسی کند. در این صورت می توان جلسات بازخورد را به صورت ماهانه برگزار کرد. از سوی دیگر، برخی از پروژه های مهندسی می تواند چندین ماه طول بکشد. در چنین بخش هایی بسته به سهولت جمع آوری اطلاعات مورد نیاز برای ارزیابی، بازخورد ممکن است به صورت فصلی یا حتی شش ماهه ارائه شود. و همیشه به یاد داشته باشید که بازخورد باید مفید باشد و روند باید ملایم باشد و به بار سنگینی برای دست اندرکاران تبدیل نشود.

نقش مافوق و زیردستان در فرآیند بازخورد باید به وضوح مشخص شود. در طول اولین جلسه بازخورد، رئیس می تواند چند دقیقه برای جلسات بعدی وقت بگذارد تا از قبل یک محیط مشارکتی ایجاد کند. اولین جلسه بازخورد باید به کاهش سردرگمی کسانی که به ارزیابی عادت ندارند یا به سبک متفاوتی در ارائه بازخورد عادت دارند، مانند کارمندان سازمان های دیگر یا فرهنگ ملی متفاوت، کمک کند. جلسه مقدماتی همچنین به مدیر این فرصت را می دهد که انگیزه کارمند را ارزیابی کند و در صورت لزوم اهدافی را تعیین یا تعدیل کند. این به هر دو طرف فرصتی برای بحث و تعیین اهداف برای جلسه بازخورد بعدی می دهد. باز بودن و عادلانه بودن فرآیند باید مورد تاکید قرار گیرد. جلسات بازخورد می تواند به بهترین وجه به عنوان فرصتی برای توسعه کارکنان درگیر و همچنین به نفع موفقیت شرکت به عنوان یک کل در افق زمانی طولانی مورد استفاده قرار گیرد.

توجه به این نکته مهم است که بازخورد باید از طرف یک معتمد باشد که درباره دلایل عملکرد خوب و ضعیف صحبت کند. ارتباط دو طرفه به کاهش سوء تفاهم ها کمک می کند و به گیرنده اجازه می دهد تا در مورد چگونگی دستیابی به عملکرد بهتر در آینده صحبت کند. بازخورد باید به گیرنده این امکان را بدهد که به جای تمرکز بر آنچه که ضعیف انجام شده است، در مورد آنچه باید انجام می شد و آنچه که می توانست انجام شود فکر کند. علاوه بر این، بازخورد نباید فقط بر روی تظاهرات منفی (که ممکن است گیرنده را دلسرد کند) یا فقط روی تظاهرات مثبت (به طوری که گیرنده سرش در ابرها نباشد) متمرکز شود.

در عوض، بازخورد باید هم به نقاط قوت و هم زمینه های توسعه احتمالی برای به حداکثر رساندن نتایج بپردازد. هنگام بحث در مورد زمینه‌های بهبود، بازخورد را با استفاده از مثال‌هایی به تفصیل توضیح دهید تا به گیرنده کمک کنید تا موقعیت را درک کند و چگونه رفتارش باید تنظیم شود. تا زمانی که بازخورد واقعی باقی بماند و اطلاعات متعادلی را با جزئیات کافی ارائه دهد، می‌تواند ابزار موثری برای ایجاد یک محیط کاری مثبت باشد که در آن همه به وضوح نقش خود را درک کنند، ابزارهای تعیین هدف داشته باشند و به یادگیری ادامه دهند و در نتیجه عملکرد بهتری داشته باشند.

توانایی ارائه بازخورد (FE) یکی از شایستگی های کلیدی مدیریت هر مدیر مدرن است. خوب بازخوردنشان می دهد که کارمند چقدر به سمت هدف حرکت می کند، آیا لازم است مسیر را اصلاح کنید یا سرعت را تغییر دهید (یا شاید حتی فوری در جهت مخالف بچرخید). برای یک کارمند بازخوردنقطه مرجع اصلی است - آیا به درستی کار می کند، آیا آن را انجام می دهد یا نه! بازخورد هم بر زیردستان و هم بر مدیر تأثیر می‌گذارد؛ دقیقاً این امر است که امکان تعدیل یا حتی تغییر به موقع در پیشرفت کارها و انتقاد سازنده را بدون از بین بردن روابط بین فردی فراهم می‌کند. در یک کلام، اهمیت سیستم عامل در فرآیند تعامل بین یک مدیر و یک زیردستان به سختی قابل ارزیابی است. متأسفانه تعداد کمی از مدیران سیستم عامل را به درستی ارائه می دهند یا اصلاً از آن استفاده نمی کنند.

به اطراف نگاه کنید - ما دائماً جریان قدرتمندی از ارزیابی ها، انتقادها، توصیه ها، بحث ها و محکومیت های خود و هر عمل خود را دریافت می کنیم. چه چیزی این جریان را پر می کند؟

• یکدلی؟
• تمایل به نشان دادن برتری خود؟
• میل به ایجاد درد؟
• قصد قرار دادن در محل؟
• بی تفاوت از پروتکل پیروی کنید؟
• به من کمک کنید بهبود پیدا کنم؟

افسوس، گاهی اوقات حتی یک میل صادقانه برای کمک به آغوش دوستانه قوی یک جوجه تیغی شباهت دارد - هم به شما ضربه می زند و هم شکافی روی شما می گذارد.

مقایسه کنید: "من به سختی می گویم: من به شما یاد می دهم ، به شما یاد می دهم ، اما شما هنوز جوان و احمق ، بی توجه هستید و همه اینها به خاطر شما است! گوش کن!!!" و "شما قبلاً 2 هفته است که کار کرده اید، درس می خوانید، برای حرفه ای شدن تلاش می کنید، تنها چیزی که باقی می ماند این است که از مرحله کار با مخالفت ها عبور کنید، و بسیار عالی خواهید شد! چه کمکی از من نیاز دارید؟

در کدام یک از «لفاف‌ها» بازخورد بیشتری دریافت کردید؟ کدام یک به کار موثر کارمند کمک می کند؟

البته، شما می توانید از هر لمسی در زندگی درس های مفیدی بیاموزید - اگر آنقدر قوی بودید که بعد از این لمس روی پای خود بایستید. و با این حال، از نقطه نظر کارایی، زمانی که سیستم عامل با رعایت اصول و قوانین خاصی ارائه شود، بسیار بهتر است.

بنابراین - توصیه های صالح یا اصول یک سیستم عامل موثر.

بازخوردانتقال اطلاعات به یک فرد (تیم) در مورد اقدامات، نتایج و پیامدها است.

در نظر بگیریم انواع بازخورد :

• مثبت
• منفی (انتقاد: سازنده و غیر سازنده)

بازخورد مثبت (تشخیص، تمجید))

اصل اساسی شناخت و ستایش:

شناخت هم برای خود شخص (به عنوان یک فرد) و هم برای اعمال و نتایج او صورت می گیرد

- میخائیل، شما یک فرد حرفه ای و خلاق هستید! به لطف نگاهی جدید به ساختار فروشگاه اینترنتی ما، فروش در جهت مبلمان کابینت در این سه ماهه نسبت به سال گذشته 17 درصد افزایش یافت!

تشخیص تنها زمانی مؤثر است که:به صورت کارمند بگویید که قرار است نظر خود را در مورد کار او بیان کنید، بدون معطلی او را تحسین کنید.

چگونه اعتراف کنیم:

1. به طور خاص به کارمند بگویید چه کاری درست انجام داده است

میخائیل، با تشکر از اطلاعات مطالعه شده و بهبود ساختار فروشگاه آنلاین ما .....

1. به او بگویید که راضی هستید او چه کاری را درست انجام داد، مثل این به شرکت و همه همکاران کمک خواهد کرد

.... کار کردن با چنین حرفه ای مثل شما باعث خوشحالی است!

به لطف اقدامات شما، ما قادر خواهیم بود درآمد دریافتی را در تولید سرمایه گذاری کنیم….

.....برنامه جدید برای بخش بازاریابی خریداری خواهد شد...

1. مکث کنید تا او احساس کند که چقدر خوشحال هستید
2. کارمند خود را برای دستیابی به موفقیت های بزرگ تر تشویق کنید

میخائیل، من معتقدم که شما می توانید کارهای بیشتری انجام دهید! و کارآموزی شما در لندن به این امر کمک خواهد کرد...

به یاد داشته باشید که ستایش باید خالصانه باشد!

گاهی اوقات ما شروع به تولید سیستم عاملی می کنیم که کاملاً با واقعیت مطابقت ندارد. چه میل به خشنود باشد، چه ترس از ناراحتی یا چیز دیگری - نتیجه غم انگیز است. کارمندی که یک سیستم عامل غیرصادقانه "در گل رز" دریافت کرده است، فوراً به این واقعیت پی می برد و... توسعه را متوقف می کند. OC شما باید صادق و صادق باشد. نیازی به سکوت در مورد کاستی ها نیست - در غیر این صورت کارمند هرگز از آنها مطلع نخواهد شد. نیازی به اختراع مزایای غیرقابل وجود نیست - در غیر این صورت فرد متوجه نخواهد شد که در مرحله بعد روی چه چیزی کار کند. یک سیستم‌عامل غیرواقعی بی‌معنی است زیرا هدف اصلی خود را برآورده نمی‌کند. تصویر عینی همیشه متشکل از نظرات صادقانه است که با شرایط سازگار نیست.

بازخورد منفی:

این انتقاد است. اما هم می تواند سازنده باشد و هم غیر سازنده (مخرب – مخرب).

این خود شخص نیست که مورد انتقاد سازنده قرار می گیرد، بلکه اوست اقدامات و نتایج

الگوریتم نقد سازنده

1. مسئله را فرموله کنیدکه قبل از زیردست قرار داده شد (یا بهتر است خودش آن را فرموله کند)

میخائیل، به من بگو چه کاری باید انجام شود؟

2. این را به او بگویید به طور مشخصاو اشتباه کرد

….گزارش شما نیازهای مخاطبین سایت را توصیف نمی کند…

3. مشخص کنید که واقعاً چه کسی هستید در کنار او

میخائیل، من شما را به عنوان یک مدیر حرفه ای و مسئولیت پذیر می شناسم، چه اتفاقی افتاده است؟

4. به او یادآوری کنید که چقدر از شما قدردانی می کنید قدردانیخود

…..من شما و نتایج همه پروژه هایتان را می شناسم و قدردانی می کنم…

5- منظورتان را تکرار کنید با او خوب رفتار کن، اما نه به کار او در این شرایط

میخائیل، هیچ چیز شخصی نیست، اما گزارش شما ... کاملا نامناسب است ...

6. برای اصلاح کاستی ها وظیفه تعیین کنید

…. تا 15 اکتبر، یک گزارش جدید شامل تحقیق در مورد نیازهای مخاطبان هدف تهیه کنید...

7. به یاد داشته باشید که اگر انتقاد کامل شد، او برای همیشه تکمیل شد

• دیسیپلین های بازخورد سازنده
• به تغییر کارمند کمک می کند
• روی آینده تمرکز می کند
• رهبر به عنوان یک مربی عمل می کند

اول ستایش!

از نظر تئوری، این اصلی ترین اصل مورد حمایت و در عمل سخت ترین اصل است.

خیلی راحت به نظر می رسد که اول از همه به یک کارمند بگویید که کارش خوب است، او را تحسین کنید و با او شاد باشید! اما در زندگی واقعی، به دلایلی، همه چیز برعکس می شود - آیا این ذهنیت ما است یا چیست؟

چرا شروع با تمجید بسیار مهم است؟

• کارمند تلاش زیادی کرد ، تلاش کرد - توجه به این مهم برای تثبیت انگیزه مثبت و ارزیابی مثبت از نتیجه به دست آمده است.
• این به درک سازنده تر اطلاعات در مورد کاستی ها کمک می کند.
• کارمند در مورد نقاط قوت خود می داند، آنچه می تواند در کار آینده به آن تکیه کند، این اعتماد او را به توانایی های خود تقویت می کند.
• شما خودتان، اول از همه، به نقاط قوت زیردستان خود توجه می کنید.

گاهی اوقات، در طول آموزش، این سوال پیش می آید - اگر چیزی برای ستایش وجود نداشته باشد، چه باید کرد؟ اختراع چیزی که اصل اخلاص را زیر پا بگذارد؟ یا بلافاصله انتقاد کنید و اصل دوستی را زیر پا بگذارید؟ پاسخ در اینجا ساده است. همیشه چیزی برای تمجید از یک فرد وجود دارد. اگر نمی توانید دلایلی برای تمجید بیابید، به این معنی است که مشکلی با شما به عنوان یک رهبر اشتباه است (یا عمداً فقط کارمندان بدی را استخدام می کنید.جی?)… بنابراین شما باید فوراً روی خودتان در این جهت کار کنید.

10 قانون نقد سازنده

• به توضیحات گوش کن
• لحن خود را یکنواخت نگه دارید
• قبل از انتقاد چیزی برای تمجید پیدا کنید
• از اعمال انتقاد کنید نه مردم
• دنبال قربانی نباش
• با هم راه حلی پیدا کنید و سرزنش نکنید
• در حضور شاهدان انتقاد نکنید! (تمجید در ملاء عام)
• شکایات را جمع نکنید، در صورت بروز آنها بازخورد بدهید
• قبل از انتقاد به این فکر کنید که آیا تقصیر شماست؟

انتقاد غیر سازنده یا مخرب (مخرب).

به عنوان یک قاعده، پیامدهای معمول انتقاد غیر سازنده عبارتند از بی انگیزگی، از دست دادن علاقه به کار، ترس از ابتکار عمل، و بدتر شدن روابط بین فردی.

چهار دلیل برای انتقاد ناموفق:

• مرگبار"باید همچین کاری میکردی!»
• اصلاح "یاد بگیرید که به توصیه های من گوش دهید!»
• احساسات(صدای بلند شده)
• تعمیم منفی"همیشه همه جا وقت ندارید، کار را مختل کنید، آسیب وارد کنید و غیره...!"

بازخورد غیرسازنده، که ماهیت کلی دارد، حاوی جزئیات، حقایق نیست، ارزشیابی با تمرکز بر شخصیت کارمند است.

بازخورد غیر سازنده:

• بر گذشته تمرکز می کند
• ما به عنوان یک منتقد عمل می کنیم قضات
• یک رئیس انتقادی سعی می کند کارکنان را مجبور به کار کند
• بر اساس نظر منتقد
• حاوی توهین های پنهان و آشکار
• با هدف تحقیر موقعیت یک زیردست

در مورد بازخورد غیر سازنده، من یک تمثیل جالب را به اشتراک می‌گذارم:

«یک مرد جوان خانه ای زیبا با باغی زیبا خرید. و همسایه اش مردی حسود بود. آنقدر حسادت می کرد که هر بار کار زشتی انجام می داد. و سپس یک روز صبح خوب، مرد جوانی درهای خانه خود را باز کرد و در ایوان یک سطل پر از شیب را دید. او این سطل را برداشت، شیب را بیرون ریخت، سطل را جلا داد تا براق شد، به باغش رفت و این سطل را از رسیده ترین و زیباترین سیب ها پر کرد و نزد همسایه اش رفت. مردی حسود که همسایه اش را دید که به خانه اش نزدیک می شود، خوشحال شد: "بالاخره او را گرفتم!" و به امید رسوایی دوید تا درهای خانه اش را باز کند. اما وقتی در را باز کرد، همسایه‌ای را دید که سطلی پر از سیب‌های زیبا را در دست داشت و گفت: هر که در چه چیزی ثروتمند است، آن را تقسیم می‌کند...

به هر حال، در بازخورد خود، شرکت کنندگان در آموزش گفتند که اصل توجه به نکات مثبت در اطراف شما به تدریج به یک عادت تبدیل شد و به طور اساسی سیستم دیدگاه آنها را در مورد دنیای اطراف خود به طور کلی تغییر داد. و زندگی بسیار شادتر، مهربان تر و غنی تر شد. آن را هم امتحان کنید!

مدرسه متوسطه لوزووا

یادآور

"20 راه برای ارائه بازخورد موثر در کلاس"

تهیه شده توسط: Lyulchak N.I.

سال تحصیلی 2017-18

1. بازخورد باید ماهیت آموزشی و متعادل داشته باشد.

بازخورد دادن به معنای توضیح دادن به دانش آموزان است که دقیقاً چه کاری را درست و غلط انجام می دهند. با این حال، تمرکز بازخورد باید اساساً بر آنچه دانش آموزان انجام می دهند باشددرست . پربارترین بازخورد برای یادگیری زمانی است که به دانش آموزان مثال ها و توضیحاتی درباره درست و غلط بودن کارشان داده می شود. یک مثال می تواند یک "ساندویچ" باشد: تعریف، آرزو، تعریف.

P.S. استفاده از خمیر قرمز در نظرات نوشته شده به خودی خود "مانعی" برای درک دانش آموزان از نظرات معلم است. به عنوان جایگزین، سعی کنید از خمیر دندان سبز استفاده کنید زیرا "دوستانه" تر است. حتماً به دانش‌آموز اطلاع دهید که چه چیزی در کارشان خوب بوده است. (یادداشت نویسنده)

2. بازخورد باید به موقع باشد.

هنگامی که بلافاصله پس از مشاهده شواهد یادگیری بازخورد داده می شود، دانش آموزان پاسخ مثبت می دهند و فرآیند یادگیری را با اطمینان خاطر به یاد می آورند. اگر برای مدت طولانی بازخورد ندهیم، زمان را تلف می کنیم، به احتمال زیاد دانش آموز نمی تواند بازخورد و عمل را به هم وصل کند.

P.S. اگر بیش از یک هفته بعد در مورد کار کتبی یک دانش آموز بازخورد ارائه دهید، ممکن است به میزان قابل توجهی کمتر مرتبط شود. (یادداشت نویسنده)

3. نسبت به نیازهای فردی دانش آموز حساس باشید.

بسیار مهم است که هنگام ارائه بازخورد به هر دانش آموز به صورت جداگانه برخورد کنیم. کلاس های ما نشان دهنده طیف گسترده ای از دانش آموزان است. برخی از دانش‌آموزان باید تحت فشار قرار گیرند تا به سطح بالاتری برسند، در حالی که برخی دیگر باید بسیار با احتیاط رفتار شوند تا مانع یادگیری یا آسیب به عزت نفس آنها نشوند. تعادل بین آسیب نرساندن به احساسات دانش آموز و ارائه تقویت مناسب مهم است.

4. 4 سوال بپرسید

تحقیقات در مورد آموزش و یادگیری موثر (Dinham, 2002, 2007a, 2007b.) نشان داده است که دانش آموزان می خواهند بدانند که در هنگام یادگیری کجا هستند. ارائه پاسخ به چهار سوال زیر به طور منظم به اطمینان از بازخورد با کیفیت کمک می کند. این سؤالات می تواند هنگام ارائه بازخورد به والدین مفید باشد:

دانش آموز چه کاری می تواند انجام دهد؟

دانش آموز چه کاری نمی تواند انجام دهد؟

کار یک دانش آموز چگونه با دیگران مقایسه می شود؟خود آثار؟

چگونه یک دانش آموز می تواند کار خود را بهبود بخشد؟

5. بازخورد باید به یک مهارت یا دانش تخصصی اشاره داشته باشد.

اینجاست که روبریک ها به یک ابزار مفید تبدیل می شوند. روبریک ابزاری برای تجسم ارتباط بین انتظارات و تکالیف است. روبریک های مؤثر اطلاعات خاصی را در مورد یادگیری خود نسبت به استانداردهای تعیین شده به دانش آموزان ارائه می دهند.

6. ارائه بازخورد برای هدایت هدفمند دانش آموزان به سمت اهداف یادگیری. .

«بازرسی غیررسمی» منظم با دانش‌آموزان به آنها اجازه می‌دهد تا بدانند در درس و با شما در چه مرحله‌ای از یادگیری هستند. از سؤالات "4" برای مدیریت بازخورد خود استفاده کنید.

P.S. مراقب باشید که تکالیف نوشتن را به تنبیه یا استرس اضافی برای دانش آموزان تبدیل نکنید. دانش‌آموزان باید پیوسته از بازخوردی که به آنها می‌دهید بهره‌مند شوند، زیرا آنها نسبت به کارهایی که باید انجام دهند تا دفعه بعد بهتر عمل کنند، آگاه‌تر می‌شوند.

7. یک جلسه یک به یک سازماندهی کنید.

یکی از مؤثرترین ابزارهای ارائه بازخورد، داشتن یک جلسه ی فردی با دانش آموز است. دانشجو امیدوار است مورد توجه قرار گیرد و فرصت طرح سؤالات لازم را داشته باشد. ملاقاتیک به یک باید به طور کلی مثبت باشد، زیرا این کار دانش آموز را تشویق می کند که مشتاقانه منتظر جلسه بعدی باشد. مانند تمام جنبه های یادگیری، این استراتژی نیز نیازمند مدیریت زمان خوب است. شما می توانید با یک دانش آموز صحبت کنید در حالی که سایر دانش آموزان به صورت جداگانه کار می کنند. مدت جلسه نباید بیش از 10 دقیقه طول بکشد.

8. بازخورد می تواند به صورت شفاهی، غیر شفاهی یا کتبی ارائه شود.

به عنوان مثال هنگام برگرداندن امتحان به دانش آموز دقت کنید که اخم نکنید. لازم است سیگنال های غیرکلامی خود را کنترل کنیم، زیرا حالات چهره و حرکات نیز ابزار بازخورد هستند.

9. روی یک توانایی تمرکز کنید.

در هر جلسه، توصیه می شود که فقط در مورد یک مهارت دانش آموز بحث شود و هر چیزی که نادرست است را در نظر نگیرد. این تاثیر بسیار بیشتری روی دانش آموز دارد. در جلسه بعدی می توانید تمرکز جدید و بعدی را انتخاب کنید.

10. جلسات برنامه ریزی شده با دانش آموزان/کلاس های خود را بچرخانید.

از این استراتژی هنگام نمره دادن به تکالیف یا تست ها استفاده کنید. این استراتژی زمان لازم را برای ارائه بازخورد با کیفیت در اختیار شما قرار می دهد. دانش‌آموزان همچنین می‌دانند که نوبت آنها برای ملاقات با شماست و احتمالاً سؤالات خود را برای جلسه آماده خواهند کرد.

11. به دانش آموزان بیاموزید که چگونه به یکدیگر بازخورد بدهند.

نشان دهید که بازخورد باید چگونه باشد. با دانش آموزان خود تمرین کنید که چگونه به یکدیگر بازخورد سازنده به روشی مثبت و مفید بدهند. دانش آموزان را تشویق کنید تا از یادداشت ها برای ثبت این بازخورد استفاده کنند.

12. از بزرگسال دیگری برای بازخورد بخواهید.

می توانید از معلم یا مهمان مدرسه دیگری بخواهید که کار دانش آموز را بخواند یا به یک آزمون نمره دهد. کیفیت کار دانش آموز ده برابر می شود!

13. به دانش آموز اجازه یادداشت برداری بدهید.

در طول جلسه، دانش‌آموز می‌تواند هنگام ارائه بازخورد شفاهی از یک دفترچه برای یادداشت برداری استفاده کند.

14. از یادداشت ها برای پیگیری پیشرفت دانش آموزان استفاده کنید. .

برای هر دانش آموز یک بخش جداگانه در یادداشت های خود تعیین کنید. نظرات تاریخ روزانه یا هفتگی را در مورد هر دانش آموز بنویسید. به سوالات خوب دانش آموز، رفتار او، مواردی که باید اصلاح شود، تست ها و ... توجه کنید. البته، این نیاز به سازماندهی زمان شما دارد، اما زمانی که زمان ملاقات با دانش آموز یا والدین فرا می رسد، مواد مورد نیاز خود را خواهید داشت.

15. مقالات، تست ها یا یادداشت های درجه بندی شده را با نظرات در ابتدای کلاس به دانش آموز برگردانید.

برگرداندن کار دانش آموز در ابتدای درس نسبت به پایان درس مطلوبتر است تا دانش آموز بتواند در درس آتی سوالات لازم را مطرح کرده و در مورد آنها بحث کند.

16. از یادداشت ها استفاده کنید.

گاهی اوقات مشاهده بازخورد کتبی دانش آموز موثرتر از گوش دادن به بازخورد شفاهی است. در حین انجام کار مستقل، می توانید نظری در مورد کار دانش آموز بنویسید و برای بررسی روی میز او بگذارید. برخی از دانش آموزان دوست ندارند در حضور کل کلاس در مورد درگیر شدن در یک کار توبیخ شوند.

17. خالصانه تمجید کنید.

دانش آموزان به سرعت متوجه می شوند که یک معلم به طور رسمی دانش آموزی را به خاطر دستاوردهایش تحسین می کند و سعی می کنند به چنین تمجیدی دست یابند. اگر مدام به دانش آموزان بگویید؛ "عالیه!"، "دختر خوب"، "عالی"، اما توضیح ندهید که دقیقاً چه چیزی در کار یا پاسخ او باعث واکنش مثبت شما شده است، این کلمات به سرعت اهمیت خود را از دست خواهند داد. تحسین سازنده کنید: دانش آموز باید بفهمددقیقا برای چی او مورد ستایش قرار می گیرد. با تماس با اولیای دانش آموز می توانید تاثیر تمجید را افزایش دهید.