`Бережливое производство` - это лучший на сегодняшний день подход к менеджменту и управлению качеством, основанный на оптимальной организации труда и обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Эта система производства в свое время позволила компании `Toyota` в рекордные сроки прорваться на мировой рынок. Впоследствии ее взяли на вооружение практически все ведущие корпорации мира. Основываясь на результатах самых серьезных исследований, авторы этой книги выяснили, что зачастую нет никакой необходимости покупать дорогостоящее оборудование, переходить на новые материалы и технологии, полностью компьютеризировать производство, внедрять дорогостоящие информационные системы и т. д. Достаточно лишь изменить культуру управления предприятием, схему взаимодействия различных его уровней и подразделений, а также систему ценностей и отношение к работе сотрудников. В какой бы отрасли вы ни работали, идеи и методы бережливого производства позволят вам: ориентировать работу предприятия (организации) на последние рыночные тенденции; вдвое сократить производственные площади и человеческие ресурсы; планомерно повышать производительность и качество изделий; постоянно снижать себестоимость и прочие виды затрат. Небывалый подъем в японском автомобилестроении - это не просто результат наличия дешевых капиталов, строительства суперсовременных заводов и мощной поддержки со стороны правительства. Секрет японских промышленников состоит в концепции бережливого производства, - утверждают авторы книги `Машина, которая изменила мир`. `USA Today`
Другие книги схожей тематики:
| Автор | Книга | Описание | Год | Цена | Тип книги |
|---|---|---|---|---|---|
| Вумек Джеймс | Машина, которая изменила мир | Бизнес - нестандартно! | 2007 | 332 | бумажная книга |
| Вумек Джеймс , Джонс Дэниел , Рус Дэниел | Машина, которая изменила мир | Бережливое производство -это лучший на сегодняшний день подход к менеджменту и управлению качеством, основанный на оптимальной организации труда и обеспечивающий долговременную конкурентоспособность… - Попурри, Бизнес | 2007 | 372 | бумажная книга |
| Джеймс Вумек , Дэниел Джонс , Дэниел Рус | Машина, которая изменила мир | Бережливое производство - это лучший на сегодняшний день подход к менеджменту и управлению качеством, основанный на оптимальной организации труда и обеспечивающий долговременную конкурентоспособность… - Попурри, (формат: 84x108/32, 384 стр.) | 2007 | 220 | бумажная книга |
| Дэниел Т. Джонс , Дэниел Рус | Машина, которая изменила мир | От издателя: Бережливое производство -это лучший на сегодняшний день подход к менеджменту и управлению качеством, основанный на оптимальной организации труда и обеспечивающий долговременную… - (формат: 84x108/32 (130х200 мм), 384стр. стр.) | 2007 | 193 | бумажная книга |
Дэниел Джонс
Дэниел Джонс (англ. Daniel Jones; род. в , ) - музыкант, продюсер. Получил известность за время его участия в популярном австралийском поп-дуэте , исполнивших такие хиты, как I Want You,To The Moon And Back, Truly Madly Deeply, I Knew I Loved You и Crash And Burn. После распада Savage Garden, Джонс создал свой продюсерский центр Meridien Musik и студию звукозаписи Level 7 Studios и сейчас работает с новыми австралийскими музыкантами.
Личная жизнь
Дэниел родился в Англии, но его семья переехала в Австралию, когда ему было меньше года. Семья Джонс поселились в Брисбене. Дэниел был самым младшим из 3-ёх братьев. Дэниел бросил государственную среднюю школу, чтобы продолжить музыкальную карьеру. Дэниел страдает от гастроэзофагеальной рефлюксной болезни.
30 апреля 2000 года, когда Джонсу было 26, он познакомился со своей будущей женой Кэтлин де Леон, участницей успешной группы Hi-5. 9 октября 2005 года, Джонс женился на де Леон. 25 февраля 2006 года, после возвращения пары домой из свадебного путешествия, Кэтлин подтвердила, что находится на 4 месяце беременности. Первый ребенок пары, дочь Mikayla de Leon Jones, родилась 26 июля 2006 года.
Начало карьеры
Когда Джонсу было около 18 лет, он играл в группе Red Edge со своим братом и несколькими друзьями, но им нужен был певец. Тогда Дэниел дал объявление в местной музыкальной газете Брисбена Time Off. Даррен Хейз был одним из тех, кто пришел на прослушивание, и он получил работу. Пробыв в группе недолгое время, Даррену надоело исполнять песни других людей, и он был готов бросить Red Edge, и поскольку Дэниел Джонс также хотел создавать собственную музыку, он покинул группу вместе с ним. Это ознаменовало начало Savage Garden.
Savage Garden
В группе определились обязанности: Даррен поет, а Дэниел исполняет инструментальные партии. и Джонс сами исполняли и писали музыку и на свет появились такие хиты, как «Truly Madly Deeply» в 1998 году и «I Knew I Loved You» в 2000 году. Но постоянные гастроли, пресс-конфеценции и продвижения альбомов утомили Дэниела и тогда Даррен согласился взять на себя львиную долю от рекламной обязанностей группы, Дэниел взял на репетиции музыкантов и бэк-вокалистов, с которыми ездили на гастроли, а также создание аранжировок для тура. Дуэт в конечном итоге распался в 2001 году.
После «Savage Garden»
В 2001 году Дэниел начал содействовать в продвижении молодой австралийской группы Aneiki. Группа состояла из Jennifer Waite и Grant Wallis. Они были первой группой, начавшей свое существование на лейбле Meridien Musik.
В 2002 году Дэниел продолжал демонстрировать свою заинтересованность в открытии молодых талантов и продюсировать новые проекты.
В мае 2006 года было объявлено, что Дэниелом был приобретен легендарный звукозаписывающий комплекс 301 Castlereagh Street, Сидней. Эта студия звукозаписи была приобретена у Тома Мизнера, владеющего глобальной организацией SAE и студией 301.
Сегодня, Дэниел Джонс работает над своим лейблом и живет в Сиднее.
И наконец, мы хотим от всей души поблагодарить своих близких. Джим признателен своей жене Мэри за помощь в редактировании книги, терпение и моральную поддержку, и сыну Грегу, который был не по возрасту терпелив и излучал радость, которая принесла его отцу удачу. Джефф благодарит свою жену Деб, сына Джесса и дочь Эмму. Джефф много ездит, обучая людей дао Toyota, но его близкие относятся к этим разъездам с пониманием и всегда встречают его с радостью и любовью.
Исследование, которое предшествовало созданию этой книги, началось осенью 1982 года, когда Джеффа Лайкера пригласили принять участие в крупном проекте Мичиганского университета по сравнительному изучению американской и японской автомобильной промышленности. В исследовании, которое возглавили Дэвид Коул и Роберт Коул, участвовали почти все автопроизводители двух стран, многие поставщики комплектующих для автомобильной промышленности и преподаватели университета. Основное внимание уделялось различию подходов американских и японских автомобильных компаний к работе с поставщиками при разработке продукции. Быстро стало очевидно, что в этой области Toyota коренным образом отличается от американских компаний. Ее подходы мало похожи и на подходы других японских автопроизводителей. Во многих отношениях Toyota стояла особняком, и в первую очередь это касалось процессов разработки продукции.
Острый интерес в то время вызывала система производства Toyota (TPS) – позднее ее стали называть бережливым производством, – тогда как системе разработки уделялось значительно меньше внимания. По существу, TPS и система разработки развивались независимо друг от друга, за них отвечали разные организационные подразделения. Большинство менеджеров, которые занимались разработками, имели весьма скромные познания в области TPS, а конструкторы не считали TPS отправной точкой процесса бережливой разработки продукции.
Впоследствии программа исследований в Мичиганском университете расширилась, и к работе подключился Ал Уорд, профессор машиностроения, и несколько одаренных аспирантов. Одной из центральных тем исследования стало параллельное проектирование на базе альтернатив. Ала Уорда интересовало, каким образом инженеры Toyota оценивают широкий спектр предлагаемых решений, прежде чем остановиться на одном из них. В рамках этого исследования Дорвард Собек занялся сравнительным анализом системы Toyota и проектных групп Chrysler, уделяя особое внимание роли главного инженера и методам координации работы функциональных подразделений. Его труд позволил расширить сложившиеся представления о практике параллельного проектирования на базе альтернатив. Впоследствии на основе материалов Собека в Harvard Business Review и Sloan Management Review были опубликованы статьи.
Хотя участники исследования получили широкое представление о разработке автомобилей на Toyota, их знания во многом все равно оставались поверхностными. Среди исследователей не было технических специалистов, которые могли сказать, в чем именно система разработки на Toyota отличается от других систем, существующих в отрасли, и сформулировать принципы, позволяющие создать бережливую систему разработки продукции. Ликвидировать этот пробел помог Джеймс Морган, который занимался разработками автомобилей на протяжении двадцати лет. Также он был вице-президентом одного из ведущих поставщиков комплектующих, инструмента и инжиниринговых услуг для автомобильной промышленности.
Три года Морган изучал систему разработки кузовов на Toyota и в одной из ведущих автомобилестроительных компаний Северной Америки. Основательная подготовка позволяла ему досконально разобраться в процессах, инструментах и технологиях проектирования и методах работы с персоналом и подробно проанализировать различия между Toyota и ее американским конкурентом. Чтобы наглядно продемонстрировать различия в подходе к людям, процессам и технологии, Морган использовал социотехническую модель. Кроме того, он разработал методику построения карт потока создания ценности, адаптированную к особенностям процесса разработки продукции. Позднее эта методика стала важнейшим инструментом внедрения бережливой системы разработки продукции.
При написании данной работы мы пользовались двумя группами источников. С одной стороны, это материалы, которые более двадцати лет собирала исследовательская группа Мичиганского университета. С другой – это результаты недавних изысканий Джеймса Моргана. Итоги этих исследований мы объединили в виде комплекса принципов бережливой системы разработки продукции (Lean Product Development System – LPDS). Анализ конкретных ситуаций переплетается с теоретическими вопросами, а теория подкреплена описанием методов работы и рекомендациями по внедрению соответствующих принципов. Наша задача – помочь компаниям, которые хотят освоить бережливую разработку продукции, заложить фундамент собственной LPDS.
Изучая Toyota, авторы обнаружили, что глубокий отпечаток на методы работы компании наложила уникальная история ее развития, в которой тесно переплелись представления семьи Тоёда, японская культура, особые социально-экономические условия и десятилетия интенсивного обучения в масштабах компании. Поскольку каждая организация имеет свою историю, ни одна компания не может стать точной копией Toyota, бездумно используя ее стратегии и инструменты. В то же время невозможно выделить один-единственный инструмент, метод или процесс, изменить его с учетом принципов бережливого мышления и рассчитывать, что он будет работать точно так же, как и в другом месте. Хотя каждая компания должна развивать собственную систему, мы надеемся, что наше исследование и изучение принципов LPDS пойдет на пользу нашим читателям.
Джеймс Морган,
Джеффри Лайкер,
Анн-Арбор,
Введение
Революция в разработке новой продукции
Любую проблему в компании можно решить c помощью первоклассного продукта.
Карлос Гон, генеральный директор Nissan
Книга «Машина, которая изменила мир» вызвала настоящую бурю в автомобильной промышленности в 1990 году. В ней неопровержимо доказывалось, что японские автомобильные компании оставили позади своих европейских конкурентов. При этом японские производители не просто превзошли европейцев, но ушли далеко вперед: их показатели были выше в 2–10 раз. Англоязычная читательская аудитория впервые узнала о колоссальных возможностях производственной системы Toyota и получила представление о компании, которой было суждено встать в авангарде автомобильной промышленности. Именно в этой книге Вумек, Джонс и Рус ввели термин бережливое производство , суть которого – делать все больше при помощи все меньшего. Они описали производственную систему, которая была лучше, быстрее и дешевле прежних. Она требовала меньше места, меньше запасов и меньше рабочего времени. «Машина, которая изменила мир» и более поздние работы, посвященные производственной системе Toyota, положили начало революции в производстве. Преодолевая государственные и отраслевые границы, эта революция создала многомиллионный рынок для консультантов, благодаря которым бережливое производство стало крупнейшим достижением в производственной сфере за последние двадцать лет.
Как отмечают сами авторы «Машины», лишь одна глава их новаторской книги была посвящена производству. Книга рассказывала о бережливом предприятии, которое включает маркетинг, распределение, учет и разработку продукции. И все же основные усилия компаний, взявшихся за преобразования, были нацелены на производственные подразделения, что вполне логично с учетом более чем десятилетнего опыта внедрения бережливого производства. Однако этот опыт говорит и о том, что преобразование производства – это лишь отправная точка. Чтобы превратить компанию в бережливое предприятие, нужно сделать второй шаг – изменить подход к разработке продукции и процессов. Многие компании обнаружили, что потери на производстве можно сокращать до определенного предела, после чего узким местом становится разработка. На самом деле роль разработки продукции и процессов может быть даже более существенной для бережливого предприятия, чем собственно производство. К счастью, Toyota подает пример не только бережливого производства, но бережливых разработок. Хотя система разработки продукции в Toyota известна не так широко, как TPS, она не менее эффективна и совершенна.
И . То, что началось с шутливого мема, переросло во многие часы размышлений над целями собственной работы.
Настало время собирать камни. Строгое выражение лица Джеймса Бонда в исполнении Дэниэла Крэйга и сильная фраза чуть правее неоднозначно намекают, что одной заметкой тут дело не ограничится. Для того, чтобы расставить все точки над “i”, мне понадобятся две заметки: в этой заметке я расскажу, как подобрал иллюстрации к мемам, а в – к каким выводам пришел.
Так чем же занимается LEAN-менеджер?
Более сложного вопроса, наверное, не представить. Хотя если учесть, что в каждой компании ожидания от Lean-менеджера разные, то более сложным может быть только вопрос: а чем на самом деле должен заниматься человек на этой должности? Казалось бы, ответ – вот же он, на самой поверхности лежит. И как все сразу встает на свои места: Lean-менеджер должен внедрять Lean-инструменты. Lean-инструменты, Карл!
Инструментальный подход пользуется огромной популярностью. Однако когда внедрением отдельных инструментов занят отдельный человек, это часто означает, что необходимость в этих инструментах только этот конкретный человек и ощущает. Да и в инструментах ли суть бережливого производства?
Попытка №2: проекты! Может, Lean-менеджер должен реализовывать проекты?
“За первый год внедрения бережливого производства мы реализовали проекты по TPM и быстрой переналадке”. Встречали такую фразу в статьях профильных изданий или докладах на конференциях? Я встречал организации, которые считают этот ответ верным. И все бы ничего, но если у вас в штате нет супермена, то количество реализованных за год проектов всегда будет ограниченно возможностями того недосупермена, которого отыщет и наймет ваш HR.
Кроме того, когда внедрением некоего проекта занимается один человек, то полученные результаты обычно уходят из проекта вместе с ним. Я не имею ввиду халатность или безответственность руководителей подразделений, которые приняли результаты проекта и не смогли их удержать. Но предполагаю, что каждый проект является лишь частным решением. Изменение компонента сборки, процесса или продукта в целом неотъемлемо повлечет за собой риск того, что принятое ранее решение более не будет приносить ожидаемого результата. Тем временем Lean-менеджер уже на другом проекте, а кроме него больше никто не должен реализовывать проекты.
А может, Lean-менеджер должен решать проблемы? Как и в предыдущем случае, когда определение должности звучит именно так, все остальные перестают решать проблемы: “Подождем его – пусть придет и решит все наши проблемы”. Ведь теперь есть официальная должность для этого.
Отсутствие очевидного ответа, а также различные ожидания от должности Lean-менеджера отдела, натолкнули меня на идею создания мемов, которые вы уже видели в заметке :
Не смотря на различие картинок, оба мема выражают одну идею. Ниже привожу мысли, которые крутились в голове во время создания мемов:
- Что мои друзья думают, я делаю?
- При слове “менеджер” друзья представляют вас “в шоколаде”: довольный владелец гаража и ГАИ-шник “в процессе” это красочно иллюстрируют. Кто бы спорил?
- Что моя мама думает, я делаю?
- Что такое Lean и что делает менеджер, не всем мамам известно. Однако довольная морда продавца подержанных автомобилей и важный вид мужика с лэптопом вселяют уверенность в светлое будущее и согревают душу лучше чая.
- Что мои коллеги думают, я делаю?
- Все эти ваши 5S-ы ничего, кроме чистоты, не несут, а картирования потоков до боли напоминают разминку перед тренировкой. Когда уже дела делать будем?
- Что мой руководитель думает, я делаю?
- Руководитель ожидает, что все станет лучше. Так-что давай чини, меняй колеса и тяни бизнес процессы к светлому и безубыточному состоянию.
- Что я думаю, я делаю?
- Излишняя скромность не позволяет представить свою сущность чем-то большим, нежели проводником, маленькими шажочками тянущим за собой весь коллектив или подталкивающим весь бизнес в нужном направлении.
- Что я на самом деле делаю?
- А на самом-то деле сфера деятельности ограничивается лишь внешним влиянием. Вот и остается ровнять дороги да переводить старушек через дорогу в надежде, что повторение простых истин позволит всем передвигаться быстрее.
А как вы видите работу Lean-менеджера? Предложите свой вариант для мема.
«Мы убеждены, что фундаментальные идеи бережливого производства универсальны и их можно применить в любом месте. Многие компании за пределами Японии уже поняли это»
Книга, с которой «началось» бережливое производство.
В 1985 году Массачусетский Технологический Институт начал пятилетнюю программу изучения мировой автомобильной промышленности – запустил Международную Автомобильную Программу. Ученые, участвующие в исследованиях, изучили работу нескольких десятков заводов, познакомились с показателями всех крупнейших автопроизводителей для того чтобы сделать выводы, почему одни из этих производителей более эффективны чем другие.
Книга является обзором основных результатов этих исследований, демонстрируя явные преимущества того способа управления производством, который назвали «бережливым производством».
В ней раскрывается история развития автомобильной отрасли, показывается, как создавались принципы производства, которые используются сейчас во всех отраслях промышленности и даже нематериальной сферы. Проследив развитие методов управления, авторы показывают причины возникновения тех или иных управленческих проблем, с которыми сталкиваются современные компании.
Первая часть книги посвящена истории создания массового производства и появлению принципов бережливого производства. Из нее можно узнать о том, что многие аспекты, которые мы считаем традиционными признаками массового производства, на самом деле являются «атавизмами» кустарных производств времен начала прошлого века.
Вторая часть посвящена применению методов бережливого производства в разных сферах деятельности компании – в производстве, проектировании, координации цепочек поставок, выстраивании взаимоотношений с клиентами, в управлении компанией.
Из третьей части книги можно узнать, как авторы оценивают возможность быстрого распространения методов бережливого производства. Отмечая, что распространение массового производства в свое время потребовало около 50 лет, авторы, опираясь на имеющуюся у них информацию, делают вывод, что бережливое производство тоже будет достаточно медленно укореняться в системах управления различных компаний.
Книга рекомендуется для широкого круга читателей, а от себя я бы добавил, что если вам интересно, откуда и как появилось бережливое производство, какие исторические предпосылки привели к возникновению нового, более эффективного подхода к управлению, и в чем системные отличия классического подхода управления массовым производством от управления бережливым производством, то эту книгу нужно обязательно прочитать. В ней нет описания способов применения отдельных инструментов и подходов, но она описывает базовые, системные отличия бережливого производства от массового и демонстрирует сильные и слабые стороны обоих, обращая внимание на то, что может помешать внедрению бережливого производства.
Купить книгу «Машина, которая изменила мир» можно, например, на Озоне .
Кому это может быть интересно
«Скачать Машина, которая изменила мир»
Машина, которая изменила мир
"Бережливое производство" - это лучший на сегодняшний день подход к менеджменту и управлению качеством, основанный на оптимальной организации труда и обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Эта система производства в свое время позволила компании "Toyota" в рекордные сроки прорваться на мировой рынок. Впоследствии ее взяли на вооружение практически все ведущие корпорации мира. Основываясь на результатах самых серьезных исследований, авторы этой книги выяснили, что зачастую нет никакой необходимости покупать дорогостоящее оборудование, переходить на новые материалы и технологии, полностью компьютеризировать производство, внедрять дорогостоящие информационные системы и т. д. Достаточно лишь изменить культуру управления предприятием, схему взаимодействия различных его уровней и подразделений, а также систему ценностей и отношение к работе сотрудников. В какой бы отрасли вы ни работали, идеи и методы бережливого производства...
Машина, которая изменила мир
Калоритные метафоры, самобытный орнамент слов, пугающая честность, смелые ассоциации, которые при всей собственной оригинальности погружают опытного и опытнейшего читателя в мир, ему подсознательно знакомый, - вся эта густая, бедная веселительным кислородом, но обогащенная бессчетными аллюзиями среда настолько была мила моему сознанию, что не отдаться безоглядно ее вязкости, ее густоте и мутной прозрачности было нереально. И погружаясь все поглубже и поглубже, расслабившись в ласкающих потоках авторского слова и авторской мысли, я не желала даже мыслить о том, что странички в книжке не замкнуты в ленту Мебиуса, а означает экстазу придет неминуемый конец.
Да уж, на данный момент точно каждый можеет стать писателем и отыскать вправду неплохого создателя в море книжек очень тяжело. Мне очень любопытно, как издатели могли такие вещи пропустить. Случай с арифметикой - не единственный. Основная героиня еще в старших классах смотрела Ликвидацию, хотя обучалась, кажется, в конце 80-х, во времена Русского Союза)))
Рецензия
Ну и книжка очень животрепещуща в наше время.
Машина, которая изменила мир Ричард Бах точно умеет зарядить положительными чувствами.
