Для эффективной работы отдела продаж важно, чтобы менеджеры в деталях владели необходимой информацией. Это касается знания продукта, технологий продаж, а также основных бизнес-процессов, которые касаются коммерческого подразделения. Очень часто существует мнение, что "продавцы и так все знают", однако это не более, чем иллюзия. Если проверить уровень знаний, то становится понятно, что знания сотрудников оставляют желать лучшего. И кроме того, что необходимо регулярно проводить обучения, важно также и периодически устраивать аттестации.
Аттестация — это форма комплексной проверки знаний. Во время её проведения нужно всесторонне оценивать информацию, которая есть в голове у менеджеров, лучше — если одновременно с точки зрения наличия знаний и умения их применять на практике. Например, технические характеристики товаров, знание политики скидок и коммерческих условий на уровне знаний, а техника убеждения клиента и работы с возражениями — на уровне практических умений.
Для проведения аттестации в отделе продаж важно соблюдать 3 ключевых принципа.
3 принципа проведения аттестаций для менеджеров по продажам
Регулярность
Аттестации должны проходить регулярно по заранее известному графику. Самый оптимальный вариант — раз в полгода. Будет лучше, если процедура проведения аттестации будет прописана, менеджеры по продажам поставлены в известность по структуре проведения, форме, темам и вопросам, которые им могут быть заданы.
Неизбежность
Ваша задача — организовать процесс так, чтобы менеджеры по продажам понимали, что аттестация на 100% случится, участвовать в ней придётся, и её результаты неизбежно скажутся на их дальнейшей карьере и судьбе. Без исключений. И все-таки одно исключение все же может быть — это вариант, когда менеджер показывает достойный уровень продаж. Это должна быть конкретная цифра, размер которой вы определяете сами для каждой конкретной должности. Например, если сотрудник выполняет поставленные планы каждый месяц в течение полугода на 90% и более, то он освобождается от аттестации.
Карьерные последствия
Обязательным результатом аттестации в отделе должны быть какие-то изменения. Будет правильно, если кто-то из сотрудников будет повышен или понижен в должности по итогам среза знаний, желательно вместе с изменением системы мотивации.
Обязательно для увеличения продаж и настройки процессов управления в коммерческом подразделении проводите аттестации сотрудников. И обязательно делайте это регулярно, комплексно и с последствиями.
Оптимальные сроки проведения аттестации в отделе продаж — один раз в квартал или полгода. Как показывает практика, этого времени достаточно, чтобы возможно было совершить профессиональный рост в знаниях и результатах, а также чтобы успеть реализовать карьерные и зарплатные изменения в работе. Лучше всего учитывать одновременно и показатели в работе (ключевые показатели — объём продаж, маржинальность сделок, количество новых привлечённых клиентов, средняя сумма договора, продажа фокусных позиций из ассортимента и прайс-листа, процент активной клиентской базы и т.д.), и уровень знаний, которые менеджер демонстрирует на аттестации.
Мудрецы говорят, что все продается и покупается; а психологи утверждают, что любая коммуникация – это продажа: либо ты продаешь, либо тебя.
В глубине души каждый человек хороший продавец и способен для себя договориться на хорошие условия, скидки или как минимум уступки. В каждом из этих действий необходимы умения продавать.
Сложнее обстоят дела, когда продавать и вести переговоры необходимо на профессиональном уровне. Когда от умений продавца зависит: будет компания процветать или же пойдет ко дну.
80% продавцов считают себя хорошими, но какими они являются на самом деле?
Практически каждый работодатель, связанный со сбытом, задается вопросом:
как отличить профессионализм от напыщенности?
как определить именно тех, кто действительно может приносить много денег в компанию?
Ответ на этивопросы дает аттестация. Она помогает только в том случае, если проводится грамотно и систематично. Ведь во многом успех продавца зависит не только от товара, который он сбывает, но и от показателей его выгорания на рабочем месте либо срезания улов в технологии продаж.
Как организовать аттестацию
1. Дать знать сотруднику о дате аттестации заранее.
Давать возможность подготовиться справедливо! Все просто: если работа важна для сотрудника, то он найдет время на повторение материала, восполнение утраченных знаний, умений и в итоге справится.
В результате работодатель получает сбытовика с освеженными знаниями и улучшенными умениями, а продавец не просто остается на рабочем месте, а еще и повышает показатели продаж. Ведь самое ценное в сбыте делать правильные вещи правильно.А если даже после предупреждения о грядущей оценке компетенций готовность продавца будет на минимуме, то для чего такой работник?
Данный подход уместен только при соблюдении правила: «обучи, прежде чем требовать».
К сожалению, нередко встречаются ситуации, когда с сотрудников требуют профессионализма, но не рассказывают и не показывают, как его достичь.
В данном случае диагноз для HRа прост: бесконечно искать «звездочек продаж», «золотых продавцов», приходят на новую работу с:
— огромным багажом знаний и умений,
— многолетним опытом успешных продаж,
— сбытовым призванием или талантом.
Как много таких продавцов? Единицы! Гораздо больше работодателей, стремящихся с успехом сбывать свой товар.
Пример приказа о проведении аттестации:
ПРИКАЗ № 10-АТ
1.06.2016г. г. Москва
О проведении аттестации
В соответствии с Положением об аттестации
1. НАЗНАЧИТЬ проведение аттестации (по итогам испытательного срока, по плану проведения аттестации, другое) продавцу-консультанту отдела продаж Иванову А. А. на 1 июля 2016 г.
2. УТВЕРДИТЬ аттестационную комиссию в составе:
Председатель комиссии – Иванова Б.Б.
Члены комиссии: Васильев А.В.
Петрова А.П.
Секретарь: Морозова А.В.
3. ПОДГОТОВИТЬ материалы для проведения аттестации.
Ответственные: руководитель службы персонала Иванова Б.Б.
начальник отдела кадров Морозова А. В.
Срок – 25 июня 2009 г.
4. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.
Генеральный директор Сидоров А. А.
С приказом ознакомлены:
________________/_____________/
________________/_____________/
2. Определить аттестующего.
Казалось бы, что может быть проще? Но фактически это весьма сложная и важная деталь.
Есть два секрета успеха идеального выбора:
Выделить профи, который не понаслышке, не в теории, не приблизительно, а мастерски владеет этапами работы, подлежащими аттестации — также великолепно как турист ориентируется в дьюти-фри. Важно выбрать именно того, кто на практике не раз доказывал работоспособность технологии. В противном случае аттестующему будет невозможно объективно оценить работоспособность методов,используемых подопечным, и процедура превратится в фарс.
Выбор должен пасть на того «сенсея», который меньше всего контактирует с «учеником».Этот подход позволит избежать необъективной оценки с одной стороны и чрезмерно комфортной обстановки с другой.
3. Выбрать компетенции, подлежащие оценке.
Перед аттестацией целесообразно продумать оцениваемые качества: личностные или профессиональные, а может и все вместе!Список зависим от опыта и уровня знаний продавца.
Все компетенции оформляются в чек-лист.Как ни крути, иногда включатся личное отношение, ведь у всех коллег есть семья и потребности — это накладывает отпечаток. Чек-листпослужит залогом объективности экзаменатора.
4. Выделить приоритеты.
Из чек-листапредстоит выделить приоритеты и распределить ранги среди качеств, без которых аттестация ни при каких условиях не принимается.
Например, самое ценное для продавца,допустим, умение вступать в контакт и располагать клиента – эта компетенция получит один из высоких рангов – 10, а использование горячей папки продавца – не самая ценная задача – 4-й ранг или того меньше.
5. Распределить оценки.
Проранжировав все качества, им необходимо присвоить балл максимальной и минимальной оценки так, чтобы суммарно получилось 100%. Самые ценные качества оцениваются высокими баллами.
Целесообразно учитывать, чтобы у сотрудника не получилось сдать аттестацию, выполнив только лишь все посредственные задачи.
Разберем на примере.
В технологии продаж 5 этапов, каждый в среднем может принести 20%. Если какой-то из этапов наиболее важен, то ему отводят большее количество процентов.
В таком случае необходимо убрать баллы с других этапов, так чтобы в итоге максимальная сумма балов составляла 100%.
Процентная стоимость этапа определяется от его значимости для сделки.
Во время аттестации каждый эксперт, выбранный для оценки,получает подобный чек-лист. Во время аттестации чек-лист заполняется, опираясь на качество реализации методов и техник работы. Максимальную оценку получают за идеальную реализацию, среднюю за выполнение с ошибками и совсем ничего, если этап упущен.
Каждый участник понимает, что аттестация будет сдана, если наберется определенное количество процентов суммарно по всем этапам. Как правило, показатели варьируются от 75 до 80%, зависит от требовательности руководителя.
6. Выбрать метод оценки.
Исходя из приоритетных качеств выбирается метод оценки: сможет ли компетенция проявиться в искусственной ситуации или необходима живая встреча с клиентом.
Если предпочтение пало на смоделированную ситуацию, то предстоит заранее составить портрет клиента, продумать его мотивы и линию поведения, проблематику из-за которой он может отказать в сотрудничестве и выгоду, благодаря которой рассмотрит предложение.
Когда выбрана прямая встреча с клиентом аттестующий выступает в роли супервизора. Его цель, что бы ни случилось – не встревать,а оценивать и заполнять чек-лист.
Как оценить результаты.
По итогам проведенной аттестации заполняется документ «Решение аттестационной комиссии».
После проведенной аттестации нет смысла рубить сплеча, даже если эмоции бьют через край и допущенные ошибки неоднократно обсуждались с подчиненным. Ведь всегда можно доработать любой элемент продажи и если ошибки не в самых критичных этапах, то вопрос решается планом развития и отработками.
Когда же ошибки роковые, необходимо взять себя в руки и найти причину:
Нехочет делать – задача руководителя замотивировать.
Не знает, как реализовать – обучение поможет.
Не может сделать – понять, что мешает (комплексы, установки).
Делает плохо – доработать до навыка.
Нет той причины, которую невозможно исправить, остается оценить – стоит ли игра свеч.
Практика говорит о том, что идеальных сотрудников не бывает, их создают. Аттестация как раз тот инструмент, который помогает своевременно развивать недостающие качества и компетенции, получая сотрудников мечты.
ПАМЯТКА ПРИ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Основное правило: оценивать каждый критерий (компетенцию, навык) отдельно, а не сотрудника в целом.
Чем следует руководствоваться:
собственными наблюдениями за работой и поведением сотрудника;
достоверными отзывами клиентов и коллег о конкретных действиях сотрудника;
прямой проверкой (путем опроса или контрольных заданий) знаний и навыков.
Чем нельзя руководствоваться:
своим устоявшимся мнением об аттестуемом сотруднике, пусть даже объективным;
качественными оценками со стороны коллег и клиентов, пусть даже справедливыми;
своим настроением в момент оценки.
Характерные ошибки:
1. Завышение отдельных оценок. Хорошему «в целом» сотруднику выставляются высокие оценки по всем без исключения критериям. Появляется некий «эффект ореола».
PS: Даже успешный сотрудник может чего-то не знать или не уметь.
2. Занижение отдельных оценок. Посредственному «в целом» сотруднику выставляются низкие баллы по всем критериям.
PS: Даже упосредственного сотрудника могут быть несколько сильных сторон.
3. «Перестраховщик». Менеджер не решается поставить высокий или низкий балл, всем сотрудникам выставляются «средние» оценки.
PS: У каждого сотрудника есть сильные и слабые стороны, да и уровень подготовки разных сотрудников обычно отличается значительно.
4. «Добрый» менеджер. Менеджер щедр на высокие баллы и излишне снисходительно оценивает своих сотрудников. Все оценки в результате завышены.
5. «Строгий» менеджер. Менеджер строг и слишком придирчиво оценивает своих сотрудников. Все оценки в результате занижены.
6. Влияние отдельного события. Сотруднику занижаются оценки по всем критериям, поскольку тот недавно совершил дисциплинарный проступок. Или наоборот – оценки системно завышаются тому, кто недавно в чем-то отличился.
7. Использование не относящейся к делу информации. Помните о том, что вы оцениваете работу сотрудника только на основании той информации, которая имеет непосредственное отношение к ней.
8. Игнорирование информации. При оценке работы сотрудника руководитель может проигнорировать незначимую с его точки зрения информацию. Но это не правильно. Оценивайте, опираясь на все относящиеся к работе данные.
Помните! Необъективные оценки, выявленные на аттестации, говорят о неспособности менеджера адекватно оценивать свой персонал, а значит и себя.
Источник: Работа сегодня
Методы проведения аттестации сотрудников как одного из важнейших инструментов управления персоналом описаны во многих публикациях и книгах по управлению персоналом. Но как это происходит в реальной практике? Сегодня мы
Методы проведения аттестации сотрудников как одного из важнейших инструментов управления персоналом описаны во многих публикациях и книгах по управлению персоналом. Но как это происходит в реальной практике? Сегодня мы знакомим вас с подробностями проведения аттестации сотрудников рекламной службы ИД "Комсомольская правда".
Предлагаем вашему вниманию интервью с директором по рекламе издательского дома Максимом Пугачевым.
- Как нам стало известно, весной прошлого года в рекламной службе издательского дома "Комсомольская правда" проводилась аттестация сотрудников. Не могли бы Вы подробнее рассказать об этом мероприятии?
Мы провели три мероприятия: аттестацию менеджеров, продающих рекламу, аттестацию руководителей подразделений службы рекламы и аттестацию директоров по рекламе наших региональных предприятий. Первой состоялась аттестация менеджеров, которая прошла в мае. Для нашей организации это было пробное мероприятие, ведь ранее полноценную аттестацию мы никогда не проводили. Нечто подобное устраивалось в 1999 г., но аттестация была полностью закрытой: она проводилась по материалам тренингов, посвященных продажам. В этом году мы решили, что аттестация должна быть ежегодной для сотрудников всех уровней, начиная от продавцов и заканчивая директорами по рекламе всей нашей системы.
- В чем заключалась цель аттестации?
Прежде всего, необходимо было понять, в каком состоянии находится кадровый потенциал холдинга и чего мы можем ожидать при продвижении сотрудников по служебной лестнице. Издательский дом представляет собой разветвленную систему, в которой постоянно открываются новые проекты, требующие новых менеджеров. Нынешняя политика предусматривает поиск менеджеров прежде всего внутри организации. Поэтому актуальными для нас были следующие вопросы: кто уже готов занять более высокую должность, что представляют собой эти сотрудники, как долго они работают на своих местах и не собираются ли в ближайшее время покинуть нашу организацию, польстившись на более выгодное предложение конкурентов? Более того, знать ответы на эти вопросы необходимо из года в год. Всегда нужно иметь представление о том, кто является не только "вторым лицом" для замещения более высокой вакантной должности, но и "третьим". Поэтому, кроме аттестации, мы еще постоянно проводим стажировки рядовых менеджеров из регионов. Они приезжают к нам на учебу, а мы ближе знакомимся с их возможностями. Благодаря такой системе мы знаем практически всех, кто работает в издательском доме, хотя еще два года назад были знакомы только с директорами по рекламе. Познакомиться с кем-то из работающих в системе мы могли только во время поездок и изучили всю систему мотивации, а также особенности каждого региона, где работаем.
- Какие выводы были сделаны на основе этой работы?
Перед нами встал вопрос о стандартизации, выработке единой системы оценки работы персонала. Ведь если существует единая марка, должны быть единые стандарты оплаты и оценки деятельности. Мы выяснили, что где-то в наших региональных редакциях сотрудникам выплачивают оклад и проценты, где-то - только проценты, а где-то - такая сложная система начисления заработной платы, что без математического образования разобраться в ней невозможно. Однако дело в том, что у продавца, которым и является работник рекламной службы, нет времени считать и строить графики, его задача - продавать. И аттестация уже позволила нам достичь определенных результатов.
Показателен следующий пример. В этом году открылся отдел московской рекламы, при этом возникли трудности с назначением сотрудника на должность руководителя отдела. Взять человека "со стороны" - значит, гарантировать массу проблем. На первый взгляд нам казалось, что другого выхода нет: незадолго до этого определенное количество людей перешло на должности руководителей направлений, и мы считали, что потенциал коллектива исчерпан. Однако мы ошибались.
В результате первой аттестации выяснилось, что у нас есть нужный человек. Один из менеджеров за довольно короткий период профессионально "вырос" настолько, что мог возглавить отдел продаж. Этот отдел сейчас уже работает и занимается только локальными клиентами по Москве. Направление, на которое мы по традиции не обращали внимания, теперь бурно развивается. Для нас стали важными такие объекты, как маленькие магазины, аптеки, прачечные. Итак, важно было понять, как обстоят дела с кадрами и как эта ситуация может повлиять на нашу деятельность.
В нормально развивающейся компании необходимо понимать, что через три года работы сотрудник должен перейти с одного места на другое. На этом построена вся концепция работы в "Комсомольской Правде": люди начинают свою деятельность где-то в регионах и в результате достигают карьерной вершины.
- Аттестация проводилась как формальная проверка знаний и профессиональных навыков или она включала общую оценку деятельности, психологические тесты? Какие показатели использовались в ходе аттестации?
Во-первых, в проведении аттестации участвовали работники не только рекламной службы, но и еще двух компаний, с которыми мы постоянно сотрудничаем - Berner&Stafford (консалтинг в области продаж) и "БизнесМедиаКонсалт" (тренинги для медиа-менеджеров). Мы очень довольны совместной деятельностью. Дополнительным преимуществом работы с "Бизнес Медиа Консалт" является то, что ее руководитель г-жа Нагайцева хорошо знает специфику работы "КП". Ведь любому консультанту требуется время, чтобы вникнуть в традиции, существующие в редакции. Что касается Berner&Stafford, то мы работаем с ними с 1999 г.
Аттестация включала несколько этапов. Сотрудники должны были написать эссе на основе определенных вопросов и требований к объему и содержанию. Мы хотели познакомиться с мнением работников об их настоящем и будущем. Осуществлялась и психологическая оценка людей, и формальная аттестация: то есть сотрудники представали перед комиссией, члены которой задавали всевозможные вопросы. Но я думаю, что в дальнейшем мы откажемся от формального этапа.
- Кто входил в число людей, проводивших аттестацию?
Руководители "КП", компаний Berner&Stafford и "БизнесМедиаКонсалт". После работы в составе комиссии мы решили в дальнейшем отказаться от формальной части. Хотя то, что весной мы проводили аттестацию в этой форме, очень важно. Появилось осознание того факта, что менеджеры просто не понимают некоторых вещей, и дальнейшее обучение строилось на основе этого. То есть цель аттестации заключалась не в том, чтобы на всех посмотреть, а затем кого-то уволить. Решение об увольнении можно принять и без аттестации.
В службе рекламы проверкой эффективности работы служат показатели: количество рекламных полос и новых клиентов, суммы доходов, которые менеджер по рекламе приносит компании. Сотрудник может не обладать определенными знаниями и при этом успешно продавать, что подтверждается огромным количеством примеров.
С другой стороны, обладая массой знаний и хорошим образованием, некоторые не могут добиться успехов в продажах. Когда мы принимаем человека на работу, то нам совершенно все равно, есть ли у него высшее образование, окончил ли он какие-то курсы. Хотя в определенных секторах деятельности это необходимо, например при работе с сетевыми агентствами требуется знание английского языка. Но, как правило, продавцам образование мешает, особенно при работе с локальными клиентами, где нет необходимости долго анализировать и рассуждать. С ними нужно просто работать: устроить определенное количество встреч, сделать нужное количество звонков и в результате принести компании прибыль. Однако мы поняли, что и в этой четкой системе есть упущения. На основании этого была построена программа тренингов для нашего постоянного персонала.
- Вы не могли бы подробнее рассказать о тренингах?
Программа тренингов рассчитана до конца года и занимает восемь часов в неделю. Это занятия для продающих менеджеров. Их будут посещать и прочие работники службы рекламы, если они хотят повысить свой профессиональный уровень. Тренинги проходят непосредственно в компании, сюда приезжают преподаватели и проводят занятия в нерабочее время.
- Их посещение для сотрудников является обязательным или добровольным?
Добровольным. Никаких проблем в связи с посещением или непосещением тренингов у них не возникает. Однако при оценке людей есть ряд определенных критериев. Например, итоги квартала. Понятно, что план у нас строится на каждый месяц, и один человек может его не выполнить до конца или наоборот - сильно перевыполнить (что, в принципе, тоже не очень хорошо). Соответственно, нам приходится оценивать эти показатели поквартально.
Если, несмотря на все усилия, работник не выполняет план, причем без объективных причин, и мы видим, что по результатам предыдущей аттестации ему было рекомендовано посещение определенных тренингов, а он этого не сделал, ему предлагается испытательный срок, чтобы каким-то образом исправить ситуацию. Если же он и на этот раз не последовал рекомендациям, то решения принимаются весьма жесткие. В этом смысле я согласен с нашими консультантами: продавец - это такая профессия, где человек может "перегореть".
И тогда у него есть два пути. Первый - это после работы с прямыми продажами подняться на ступень выше, стать человеком, который руководит процессом продаж. Грубо говоря, "вот тебе группа продаж, сектор - пожалуйста, руководи!". Но тут может оказаться, что организационных талантов у человека нет. Он не менеджер по складу характера, и, в то же время, уже не может заниматься продажами.
Тогда есть второй вариант - сменить род деятельности. У нас был случай, когда мы продолжили сотрудничество с бывшим продавцом. Он честно признался, что больше не может этим заниматься, и теперь пишет для нашей газеты финансовые обзоры и уверен, что "нашел себя" в этом. Так вот, мы должны заранее предугадать подобные тенденции, потому что каждый сотрудник занимает рабочее место, содержание которого стоит денег. Это не только зарплата, но и оплата компьютера, доступа в Интернет, в конце концов, кондиционера. Мы должны быть уверены, что тратим средства не зря. И именно поэтому аттестация для менеджеров будет проводиться и в дальнейшем с периодичностью раз в год. В соответствии с ситуацией и стоящими перед нами задачами будут меняться и формы её проведения.
- Была ли проведена подготовительная работа с сотрудниками перед началом аттестации? Объяснялись ли им задачи проведения аттестации с целью психологической подготовки коллектива, или люди были поставлены перед фактом?
Объяснение было. Причем, аттестацию проводили люди, которых наши работники давно знают. Г-жа Нагайцева раньше с ними работала, была их руководителем, можно сказать, что она создавала один из отделов. Все, кто к нам приходил, начиная с 1999 г., хорошо знакомы с г-ном Дозорцевым, директором Berner&Stafford. Поэтому сотрудники были подготовлены к проведению аттестации. Нужно сказать, что г-н Дозорцев - весьма жесткий консультант, и он придерживается мнения, что в области продажи рекламы вообще не могут работать люди, подверженные каким-либо серьезным стрессам. Видимо, вследствие этого многие из аттестуемых сотрудников отнеслись к мероприятию совершенно спокойно и даже благожелательно, как к шансу лишний раз доказать свою профессиональную пригодность. И, как правило, именно эти люди замечательно прошли все этапы аттестации.
- Методика проведения аттестации была оригинальной, разработанной специально для Вашей компании, или заимствованной?
Ничего особенного мы не придумывали. Были опросные листы, эссе, о которых я упоминал ранее, и собеседование в комиссии. Думаю, что ничего принципиально нового в методологии здесь изобрести невозможно. Мы работаем в области газетной рекламы, и тут есть четкие критерии, в соответствии с которыми человек либо может работать, либо нет. Он должен быть психически уравновешенным, обладать определенными знаниями, то есть представлять себе, что газета делается из бумаги, как выглядит рекламный модуль и так далее. Все остальное - дело опыта.
- Понятно, что всегда есть некая ротация сотрудников. Каким образом осуществляется подбор нового персонала, как он вливается в структуру коллектива?
- Во-первых, мы целенаправленно ищем сотрудников. У нас нет кадровой службы, поэтому я как руководитель рекламной службы занимаюсь, в том числе, и подбором персонала. У нас нет и специального подразделения по управлению персоналом, так как для нашего отдела я считаю его появление преждевременным. Если же говорить о "Комсомольской правде" как организации в целом, то тут нужно разделять персонал, занятый творческой деятельностью, и сотрудников, занимающихся продажами. В области продаж, как я уже говорил, необходимости специального управления персоналом пока нет. В области же журналистики как таковой оценить деятельность пишущих сотрудников лучше, чем их непосредственные руководители, вряд ли кто-то сможет.
Введение
1. Немного об аттестации
2. Аттестационная оценка
3. Определение состава аттестационной комиссии
4. Выбор критериев оценки
5. Выбор методов аттестационной оценки
6. Аттестационный отчет
Приложение
Введение
Аттестация руководителей представляет собой специфический метод оценки руководителя с целью определения соответствия его профессиональной компетенции требованиям рабочего процесса должности, а также уточнения действующих на предприятии технологических процессов, процедур и должностных инструкций.
Главная цель аттестационной оценки - повышение эффективности должности. Одной из ее важнейших целей является корректировка мотивационных механизмов рабочего процесса и определение потребностей в обучении.
1. Немного об аттестации
Основными задачами аттестации руководителей являются: оценка результатов деятельности руководителей и установление соответствия занимаемым ими должностям; повышение их ответственности за результаты работы, состояние трудовой и исполнительской дисциплины, обеспечение безопасных условий труда в возглавляемой аттестуемым государственной организации; выявление кандидатур в резерв на выдвижение.
Аттестация руководителей проводится не реже одного раза в три года, если не установлен иной срок. Основанием для проведения аттестации руководителей является приказ, которым устанавливаются:
Сроки и график проведения аттестации;
Список руководителей, подлежащих аттестации;
Состав аттестационной комиссии, ее председатель, заместитель председателя, секретарь.
Приказ о проведении аттестации руководителей доводится до сведения аттестуемых не позднее чем за один месяц до начала аттестации.
На каждого аттестуемого не позднее чем за 10 дней до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются:
Аттестационная характеристика в 2 экземплярах, подписанная Министром либо уполномоченным им заместителем;
Аттестационный лист в 2 экземплярах;
Должностная инструкция;
Аттестуемый должен быть ознакомлен с аттестационной характеристикой не позднее чем за 7 дней до начала проведения аттестации.
Заседания аттестационной комиссии проводятся в соответствии с графиком проведения аттестации при наличии большинства членов аттестационной комиссии.
Аттестационная комиссия: рассматривает материалы, представленные на аттестуемого; заслушивает сообщение аттестуемого о работе и его ответы на вопросы членов аттестационной комиссии.
Аттестация руководителя проводится в присутствии аттестуемого. В случае неявки руководителя на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине его аттестация проводится в дополнительные дни, предусмотренные графиком.
На заседании аттестационной комиссии ведется протокол, который подписывается председателем комиссии и секретарем.
По результатам аттестации руководителя аттестационная комиссия тайным голосованием принимает одно из следующих решений: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.
Решение аттестационной комиссии считается принятым, если за него проголосовало большинство присутствующих на ее заседании членов комиссии.
По итогам аттестации заполняется аттестационный лист, в который заносятся решение и рекомендации аттестационной комиссии (при их наличии)
Аттестационный лист подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принимавшими участие в голосовании.
Результаты аттестации объявляются аттестуемому непосредственно после проведения тайного голосования.
Аттестационный лист и аттестационная характеристика руководителя хранятся в личном деле аттестуемого.
2. Аттестационная оценка
Известно, что аттестация руководителя может носить обязательный, то есть предусмотренный законодательством процесс. Этот процесс относится к определенным руководящим должностям, срокам и процедурам. Необходимо отметить, что процесс аттестационной оценки в любом случае носит нормативный характер. Это связано с тем, что основные процедуры аттестационной оценки в компании должны быть закреплены внутренними нормативными актами.
И все же - когда и для чего более уместно проводить аттестационную оценку? Прежде всего, аттестационная оценка уместна для подготовки кадровых перемещений в компании. Она чрезвычайно важна для проведения мероприятий по конкурсной схеме замещения должностей. Особенно она актуальна в том случае, если основные претенденты на должность привлекаются из внутренних ресурсов в соответствии с ротационными планами компании.
Далее, аттестационная оценка весьма уместна для решения вопросов формирования заработной платы и компенсаций в компании. Для многих компаний проведение аттестационных мероприятий является обязательной предварительной процедурой для изменения системы оплаты труда должности.
Несомненно, аттестация чрезвычайно уместна при завершении этапов проекта либо собственно самого проекта. Аттестационная оценка достижения целей, выполнения задач и исполнения функций проекта может явиться мерилом эффективности работы над проектом, а также определения бонусов и величины премий по итогам выполнения проекта. Ну и, конечно, аттестационная оценка необходима при определении соответствия профессиональной компетенции лица требованиям занимаемой должности. Структурно аттестационный процесс представляет собой совокупность последовательных действий, осуществляемых в компании должностными лицами.
Цель аттестации - это не только определение соответствия достижения должностью поставленных целей, задач и функций, это и комплексная аттестация должности и человека в нем. Аттестовать руководителя означает:
определить, насколько цели должности совпадают со стратегическими целями компании;
определить, соответствуют ли решаемые задачи должности реализации достижения ее целей;
выявить приоритетность задач и реализуемых функций - какие функции должности являются приоритетными для достижения целей должности, с одной стороны, и являются ли они приоритетными в их исполнении непосредственно руководителем, с другой стороны.
3. Определение состава аттестационной комиссии
Необходимо всегда помнить, что вопрос о составе аттестационной комиссии - вопрос целей аттестации. Для чего проводится аттестационная оценка. Но в любом случае главная задача аттестационной комиссии - организовать процесс оценки профессиональной и корпоративной компетенции руководителя.
Аттестационная комиссия управляет процессом аттестационной оценки и, прежде всего, определяет состав экспертной комиссии.
Экспертная комиссия - рабочая группа, формируемая для проведения технологии экспертных оценок. В ее состав при проведении аттестации руководителей включаются начальник аттестуемого, взаимодействующие с ним руководители других подразделений и непосредственные подчиненные.
Дополнительно в качестве экспертов могут привлекаться наиболее компетентные специалисты, взаимодействующие с аттестуемым по определенному кругу вопросов в рамках его должностных обязанностей. Особо интересным может быть включение в состав экспертов клиентов компании, с которыми, в силу исполнения функций должности, взаимодействует аттестуемый. Одним из главных экспертов выступает также сам аттестуемый.
4. Выбор критериев оценки
Критерии оценки - это и есть система индикаторов, которая должна позволить оценить эффективность деятельности руководителя. Важно иметь в виду, что для каждой должности приоритетными являются свои критерии.
Например, для высших менеджеров и специалистов весьма важными являются следующие критерии: профессиональные (управленческие) качества; достижение целей должности; достижение задач должности; исполнение функций должности.
Наиболее часто в качестве оцениваемых критериев профессиональных управленческих применяются: выполнение поставленных производственных целей и задач, умение организовывать и проводить рабочие совещания и собрания, умение грамотно обучать персонал, умение правильно оценивать подчиненных, профессиональная компетентность, надежность, самостоятельность в работе, бережливость и расчетливость, стремление к повышению квалификации, взаимоотношения с коллегами и т.д.
Цели должности - это фиксация результата, который должен быть достигнут в определенный срок и при использовании определенных ресурсов. Они определяются на отчетный период и в основе своей отражают выполнение плана компании, подразделения, должности на определенный срок.
Известно, что цели должны соответствовать следующим критериям: они должны быть конкретными и измеримыми; они должны быть достижимыми и согласованными; они должны быть реалистичными, но требующими серьезных усилий; их должно быть легко проследить во времени.
5. Выбор методов аттестационной оценки
При выборе методов проведения аттестации персонала важно учитывать их разделение на методы индивидуальной оценки и методы групповой оценки.
Самый простой и достаточно эффективный способ оценки - рейтинговый метод, при котором непосредственный начальник (эксперт) отмечает уровень эффективности руководителя в специально разработанных бланках.
Существует также сравнительный метод, его смысл заключается в сравнивании между собой деятельности различных руководителей. Часто применяется метод записи: в течение периода, за который оценивается деятельность руководителя, ведутся записи, и они затем представляются при аттестации. Находят в практике свое применение специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы, управление по целям, прочие.
Отметим, что не все существующие методы эффективны для осуществления аттестационной оценки.
Под регламентом аттестационной оценки обычно понимается разработанный порядок проведения аттестации на основе специальных документов. К таким регламентам можно отнести прежде всего Положение о проведении аттестации в компании, а также другие нормативные и методические документы, необходимые для организации аттестационного процесса.
1. Подготовить и утвердить Положение об аттестации.
2. Разработать приказ (распоряжение) о целях, порядке и сроках проведения аттестации, аттестуемые должности, привлекаемый список экспертов, выделяемый для этих целей бюджет.
6. Аттестационный отчет
Обычно аттестационный отчет имеет следующую структуру:
1. Описание аттестационной процедуры.
2. Анализ и оценка профессиональных управленческих качеств.
3. Анализ и оценка достижения целей должности.
4. Анализ и оценка решения основных задач должности.
5. Результаты оценки исполнения должностных функций (по каждой области деятельности и общий результат).
6. Итоговая аттестационная оценка.
7. Выводы.
8. Заключение руководителя.
9. Приложения.
Описание аттестационной процедуры содержит обычно:
цель аттестационной оценки;
метод оценки;
оценочную шкалу;
состав аттестационной комиссии и экспертной группы.
В разделах, касающихся анализа результатов оценки, приводятся средние оценки, причем отдельно самооценка аттестуемого и средняя оценка экспертов. Уровень средних оценок детализируется до конкретных управленческих целей, задач, функций должности. По всем оцениваемым критериям акцентируется внимание на самых высоких и самых низких оценках. Указываются сильные и слабые стороны аттестуемой должности как по собственному мнению аттестуемого, так и по мнению экспертов. Отчет дополняется графическим материалом.
После анализа формируется итоговая аттестационная оценка по исполнению целей, задач и функций должности каждым экспертом и приводятся средние экспертные оценки.
Затем аттестуемый излагает свое мнение по результатам изучения им аттестационного отчета. В случае возникновения каких-либо проблемных вопросов осуществляется их совместное обсуждение. Каждый из экспертов высказывает свое мнение по результатам отчета. В конце заседания членами комиссии выносится окончательное заключение по результатам аттестационной оценки.
Например, аттестация руководителя филиала торговой компании показала, что сотрудник не соответствует занимаемой должности. Следствием этого стало решение об организационном укреплении филиала, возник вопрос о совершенствовании системы управления филиалом с точки зрения анализа экономических результатов, определения внутрифирменного ценообразования, делегирования полномочий в области закупок товара, изменения механизмов обоснования и ввода в ассортимент новых товаров и вывода товаров из ассортимента. Было принято решение о существенном изменении системы обучения персонала продаж филиала и привлечение их к стажировке на головном предприятии. На основании результатов аттестации была существенно изменена система оплаты труда сотрудникам филиала и прежде всего руководителю филиала.
Вывод
Аттестационный процесс руководителей - необходимое условие глубокого анализа состояния дел в сфере его ответственности.Главная цель аттестационного процесса - определение сильных и слабых сторон исполнения функций должности, определение соответствия силы и слабости этих сторон стратегии развития компании.Выбор методов аттестационной оценки руководителя - очень сложный вопрос, который находится в прямой зависимости от целей такой аттестации.
Любая аттестация должна рассматриваться как средство развития компании и ее сотрудников.
Проведение аттестационной оценки руководителей - очень деликатный вопрос и требует очень высокого уровня профессионализма людей, которые ее организуют.
АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ
РУКОВОДИТЕЛЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО УНИТАРНОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ, МУНИЦИПАЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
________________________________________________
(наименование)
1. Фамилия, имя, отчество _____________________________________
2. Год рождения ___________________
3. Сведения об образовании, переподготовке, повышении
квалификации ________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
(когда и какое учебное заведение окончил, специальность
_____________________________________________________________
и квалификация по образованию, ученая степень, ученое звание,
_____________________________________________________________
когда и где повышал квалификацию, проходил переподготовку)
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Общий стаж работы _________________________________________.
5. Стаж работы на руководящей должности ______________________.
6. Вопросы, заданные руководителю, и краткие ответы на них _______
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________.
7. Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной
комиссии _____________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________.
8. Предложения, высказанные аттестуемым руководителем __________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________.
10. Оценка деятельности аттестуемого (вывод о соответствии
занимаемой должности) _______________________________________
_____________________________________________________________
Количественный состав аттестационной комиссии ________________.
На заседании присутствовало ___________ членов комиссии.
"против" __________________.
10.1. Оценка по работе с обращениями граждан ___________________
_____________________________________________________________.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________.
13. Примечания _______________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________.
Подписи: председатель аттестационной комиссии _________________
заместитель председателя _________________
секретарь ______________________
члены комиссии: ________________
________________
________________
Дата аттестации _________________
С аттестационным листом ознакомлен
_____________________________________
(подпись аттестуемого)
Для нормальной работы отдела продаж важно, чтобы менеджеры в деталях владели необходимой информацией. Это касается знания продукта, технологий продаж, а также основных бизнес- процессов, которые касаются коммерческого подразделения. Очень часто существует мнение, что "продавцы и так все знают", однако это не более, чем иллюзия. Если проверить уровень знаний, то становится понятно, что знания сотрудников оставляют желать лучшего. И кроме того, что необходимо регулярно проводить обучения , важно также и периодически устраивать аттестации.
Аттестация - это форма комплексной проверки знаний. Во время ее проведения нужно всесторонне оценивать информацию, которая есть в голове у менеджеров, лучше - если одновременно с точки зрения наличия знаний и умения их применять на практике. Например, технические характеристики товаров, знание политики скидок и коммерческих условий на уровне знаний, а техника убеждения клиента и работы с возражениями - на уровне практических умений. Для проведения аттестации в отделе продаж важно соблюдать 3 ключевых принципа.
3 принципа проведения аттестаций для менеджеров по продажам
1. РегулярностьАттестации должны проходить регулярно по заранее известному графику. Самый оптимальный вариант - раз в полгода. Будет лучше, если процедура проведения аттестации будет прописана, менеджеры по продажам поставлены в известность по структуре проведения, форме, темам и вопросам, которые им могут быть заданы.
2. Неизбежность
Ваша задача - организовать процесс так, чтобы менеджеры по продажам понимали, что аттестация на 100% случится, участвовать в ней придется, и ее результаты неизбежно скажутся на их дальнейшей карьере и судьбе. Без исключений. 2. Комплексный подход Одно исключение все же может быть - это вариант, когда менеджер показывает достойный уровень продаж. Это должна быть конкретная цифра, размер которой вы определяете сами для каждой конкретной должности. Например, если сотрудник выполняет поставленные планы каждый месяц в течение полугода на 90% и более, то он освобождается от аттестации.
3. Карьерные последствия
Обязательным результатом аттестации в отделе должны быть какие-то изменения. Будет правильно, если кто-то из сотрудников будет повышен или понижен в должности по итогам среза знаний, желательно вместе с изменением системы мотивации.
Обязательно для увеличения продаж и настройки процессов управления в коммерческом подразделении проводите аттестации сотрудников. И обязательно делайте это регулярно, комплексно и с последствиями.
Кондратенко Василий
